摘要：全面預(yù)算作為貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是集計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等諸多功能為一體的綜合系統(tǒng)，主要用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文基于當(dāng)下預(yù)算管理在供水企業(yè)中的實際應(yīng)用狀況，從預(yù)算編制基礎(chǔ)（包括編制依據(jù)、預(yù)算編制目的、實施原則、預(yù)算組織）、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與分析、預(yù)算監(jiān)督考評等四個方面進行探究，并提出相應(yīng)的建議和對策。
　　關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；供水企業(yè)；應(yīng)用現(xiàn)狀及對策
　　全面預(yù)算管理，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。供水企業(yè)是近幾年從各地水利主管部門脫離出來的實體經(jīng)濟，目前大多數(shù)為國有獨資或控股，少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了混改或私有化，主要負責(zé)運營區(qū)域內(nèi)工業(yè)園區(qū)、城鎮(zhèn)用水的管道建設(shè)和運營管理。隨著國有監(jiān)管部門對國有實體經(jīng)濟考核精細化程度的提高，對供水企業(yè)運營管理提出了新的要求，因此，全面預(yù)算作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具之一，被諸多企業(yè)引入和應(yīng)用。本文基于當(dāng)下預(yù)算管理在供水企業(yè)中的實際應(yīng)用狀況，從預(yù)算編制基礎(chǔ)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與分析、預(yù)算考評等四個方面進行探究，并提出相應(yīng)的建議和對策。
　　一、全面預(yù)算概述
　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
　　二、供水企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)用現(xiàn)狀
　　供水企業(yè)是工業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施配置的一部分，其最初管理層大多是從原水利主管部門委派，企業(yè)商業(yè)化運作程度不高，經(jīng)過近十年的發(fā)展，現(xiàn)已逐漸形成現(xiàn)代企業(yè)管理格局。因此，引入全面預(yù)算管理，對大多數(shù)供水企業(yè)來說，雖已起到一定的管理效果，但不能駕輕就熟，還存在如下幾個方面的問題：（1）預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱。主要表現(xiàn)在管理層對預(yù)算管理的認識和重視程度不夠，未建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，或組織機構(gòu)設(shè)置不健全、職能分工不明確；編制預(yù)算的基礎(chǔ)依據(jù)不充分，戰(zhàn)略和計劃制定的不得當(dāng)；依據(jù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源不可靠，對市場調(diào)研及預(yù)測的能力較弱，對未來的預(yù)測靠主觀判斷，缺乏可靠的預(yù)測基礎(chǔ)。例如：某供水企業(yè)在做下一年度供水量計劃時，對供水區(qū)域內(nèi)某化工集團公司（第一大用戶）調(diào)研工作未做實，將該用戶年底才能投入運行的項目按年中就能投入來測算用水量，使供水量多測算700萬噸，影響利潤1610萬元。供水量不實嚴(yán)重影響公司各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。（2）預(yù)算編制程序和方法不科學(xué)。首先，預(yù)算編制以銷售為起點，從生產(chǎn)、成本到現(xiàn)金預(yù)算逐級編制匯總形成預(yù)測利潤表、預(yù)測資產(chǎn)負債表、預(yù)測現(xiàn)金流量表�，F(xiàn)實中供水企業(yè)為完成上級下達考核任務(wù)，從利潤指標(biāo)開始倒推，最后確定全年供水量和作業(yè)量，脫離市場預(yù)測基礎(chǔ)；其次，全面預(yù)算是從上而下、從下而上反復(fù)調(diào)整最終確定，部分供水企業(yè)上級主管部門直接下達指標(biāo)任務(wù)，致使公司依次類推、分解下達給各分支機構(gòu)和基層組織，使從下而上的編制程序則形同虛設(shè)。再次，全面預(yù)算是全員預(yù)算、全過程、全方位的預(yù)算，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)分解到最低一級的責(zé)任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預(yù)算控制，橫向到邊，縱向到底，使預(yù)算無死角、無遺漏。部分供水企業(yè)預(yù)算編制大多由財務(wù)部門負責(zé)組織，未達到全員參與，層層分解，缺乏統(tǒng)一性和權(quán)威性。（3）預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析不到位，走過場。重編制、輕執(zhí)行、輕分析的現(xiàn)象在好多實行預(yù)算管理的供水企業(yè)都存在。另外，預(yù)算執(zhí)行的分析成了財務(wù)部門的事情，未能就預(yù)算偏差形成原因予以警示，忽略了管理中存在的缺陷和不足。（4）預(yù)算考評、預(yù)算監(jiān)督制度缺失或流于形式。當(dāng)下，大多供水企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行考評缺失或流于形式，或是只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（收入、利潤），忽略非財務(wù)指標(biāo)（產(chǎn)量、消耗）；考核部門或監(jiān)督部門未能對預(yù)算執(zhí)行履行過程控制，對超預(yù)算或預(yù)算差異情況因下達預(yù)算分解指標(biāo)時權(quán)、責(zé)、利不清而無法落實考核；另外，因預(yù)算考評方法不合理，考評結(jié)果顯失公允的現(xiàn)象也時常發(fā)生，這些都不同程度影響了預(yù)算有效執(zhí)行的積極性。
　　三、供水企業(yè)健全全面預(yù)算管理策略探究
　�。�1）夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)，為預(yù)算編制提供有力的支撐。首先，要收集齊備預(yù)算編制相關(guān)依據(jù)，如有關(guān)法規(guī)政策、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司年度工作計劃（包括生產(chǎn)、銷售、采購以及公司投資、項目建設(shè)等資本性支出計劃）以及其他與預(yù)算編制有關(guān)的數(shù)據(jù)和資料；其次，為保障全面預(yù)算工作的順利進行，必須建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，明確各相關(guān)單位和部門在預(yù)算組織工作中的職責(zé)權(quán)限、工作流程。再次，全面預(yù)算管理要求各單位及各職能部門均作為預(yù)算責(zé)任執(zhí)行主體，并按其職能不同劃分為不同的責(zé)任中心（投資中心、收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心）。最后，依據(jù)上述基礎(chǔ)，編制預(yù)算大綱和執(zhí)行方案，明確各機構(gòu)在各時間節(jié)點的工作任務(wù)和要求。（2）合理、科學(xué)制定預(yù)算編制程序和方法。首先，確定預(yù)算指標(biāo)體系。預(yù)算指標(biāo)體系要體現(xiàn)利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡原則。其次，要明確編制方法。供水企業(yè)通常零基預(yù)算、固定預(yù)算相結(jié)合的方式為主導(dǎo)，其他方式輔助的形式開展預(yù)算編制。再次，規(guī)定嚴(yán)格的編制程序。即在既定時間內(nèi)按照“自上而下、自下而上”、和“分級編制、逐級匯總”的程序進行，即為：下達目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達執(zhí)行。（3）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行、進行動態(tài)監(jiān)測和意見反饋；定期分析總結(jié)、及時調(diào)整糾偏。首先，預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須認真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)必須分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。其次，要建立預(yù)算反饋報告體系。各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，提出改進措施和建議，以便預(yù)算管理部門及時對預(yù)算進行調(diào)整和糾偏。最后，要建立預(yù)算分析報告體系，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，討論、分析預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因。（4）完善預(yù)算審計、考評體系，營造公平、合理工作氛圍。建立預(yù)算審計制度。內(nèi)審部門或監(jiān)察部門應(yīng)定期、不定期對預(yù)算執(zhí)行的真實性和準(zhǔn)確性進行檢查，并就檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見，上報公司預(yù)算管理委員會或公司管理層。建立獎罰有據(jù)、獎罰分明的預(yù)算考評體系，營造公平合理的管理氛圍，激發(fā)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體和全體員工的積極性，從而達成預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。綜上所述，供水企業(yè)實行全面預(yù)算管理體系要在預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考評等各環(huán)節(jié)中多方合力、全員參與、上下一心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、發(fā)現(xiàn)問題、積極應(yīng)對才能實行企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
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