摘要：我國傳統(tǒng)的人事管理是在新中國誕生后逐步建立和發(fā)展起來的，它對于國家工作人員隊伍建設，調(diào)動廣大職工積極性，完成各個歷史時期的建設任務，起了積極作用。但是我國的人事管理工作歷來都帶有“長官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。雖然近年來已經(jīng)有了明顯的進步，但對于經(jīng)濟改革的要求而言，還存在著較大差距。對於以知識為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何促進知識的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持，無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性，故知識管理活動應著重在人力資源，因為人力為組織核心的策略性資源，其本身所具有的內(nèi)隱性知識，不若外顯性知識可透過資訊系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。
　　關(guān)鍵詞：人事管理 問題 特點 措施
　　
　　0 引言
　　 人力資源管理，在過去被稱做人事管理，現(xiàn)在由於企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視，而人力資源管理者的工作亦不再局限於傳統(tǒng)的人事行政工作，處於被動的、聽命行事的地位，如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視，人力資源的管理者，更應提升自己的角色定位於策略提供者的服務角色，主動配合組織的策略，進行人力資源管理的規(guī)劃與活動。
　　1 傳統(tǒng)人事管理工作存在的問題
　　1.1 人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機構(gòu)設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權(quán)不夠。
　　1.2 傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務管理。它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，如人手不夠時招聘員工，平時發(fā)放工資和管理勞保福利等。
　　1.3 傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當前，如補充人員，培訓職工掌握操作技術(shù)，解決當前勞資糾紛等等。因此，人事管理部門是一個“純消費”的部門，人事支出屬于盡可能減少的成本費用。
　　為此，人事部根據(jù)國家的兩個轉(zhuǎn)變，制訂了《人事工作1996－2000年規(guī)劃綱要》，明確要求在本世紀最后的5年當中，人事工作要實現(xiàn)兩個調(diào)整，即把適應計劃經(jīng)濟的人事管理體制調(diào)整到與社會主義市場經(jīng)濟相配套的人事管理體制上來；把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才（力）資源開發(fā)上來。
　　2 現(xiàn)行人力資源管理的特點
　　人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀六七十年代以后廣泛應用的術(shù)語，與傳統(tǒng)的人事管理相比，有以下特點：
　　2.1 人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。在當代美國公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。
　　2.2 人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。
　　2.3 人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。
　　3 現(xiàn)行人力資源管理措施
　　3.1 從宏觀上，主要采取以下步驟：①對人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析。②調(diào)查研究，確定全國或全球的人力資源發(fā)展的主要問題。③確定人力資源發(fā)展的指導方針和戰(zhàn)略目標。④調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。⑤加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。⑥實現(xiàn)人力資源的合理配置，加強人力資源的合理利用的制度的建設。⑦積極推進人力資源管理配套改革，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險以及住房、就業(yè)、戶籍制度、身份界限等的配套改革。⑧加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場體系，特別是勞動力市場體系，建立和完善人才中介機構(gòu)，實施對人力資源的培訓、評價、流動、就業(yè)指導、人才交流、勞動監(jiān)察、勞動仲裁等的管理。
　　3.2 從微觀上，主要做好以下工作：①在組織機構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部，使它有更大的職能，把人力作為一個可以開發(fā)的資源進行全方位開發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，取得直屬主管（如第一副手）的領導，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。②加強人力資源管理隊伍的建設。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實完善成員結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。③組織設計。沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組織問題，所以要選擇恰當?shù)慕?jīng)營體制、領導體制及業(yè)務管理體制，設計管理信息系統(tǒng)等。④制訂人力資源計劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標、任務及組織設計，確定企業(yè)對各類人員的需求及人員來源，制訂開發(fā)人力資源的各項政策、制度，如勞動用工制度、干部政策、分配政策等。⑤人員補充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務需要的員工離退休及辭職辭退等。⑥員工的教育、培訓、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務培訓、在職發(fā)展培訓等。⑦薪資、獎懲管理。確定每一職位的工資標準，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額，給予獎勵或處分，以達到激勵的目的。⑧工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動保護、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。⑨員工的考核評價，包括對各類人員的工作能力、工作績效、工作態(tài)度及思想覺悟等方面的考核和評價。
　　3.3 人力資源管理的風險監(jiān)控 風險管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，風險管理機制更是企業(yè)管理體系的關(guān)鍵組成部分。然而，這些卻是目前中國企業(yè)在項目管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。如何切實地進行風險管理，建立風險管理機制，是企業(yè)項目管理走向成熟過程中必須要解決的問題。
　　3.3.1 風險識別主要是確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并以明確的文檔描述這些風險及其特性。一般來講，風險識別是一個反復進行的過程，由項目主要成員、企業(yè)風險管理小組分頭進行，盡可能地識別出項目可能存在的風險。對風險進行分類和歸納是風險識別中常用的方法。風險分類應該是經(jīng)過綜合考慮而定義的，應當反映出項目所屬行業(yè)或應用領域內(nèi)的常見風險來源。
　　3.3.2 風險分析是評估已識別出風險的影響和可能性的過程。風險分析可以選擇定性分析或定量分析方法，進一步確定已識別的風險對項目目標的影響，并根據(jù)其影響對風險進行排序，確定項目的關(guān)鍵風險項，并指導接下來的風險應對計劃的制定。項目的風險指數(shù)是一個有效的指標，代表整個項目的風險程度，同時該指標也可以用于橫向比較不同項目之間的風險程度。
　　3.3.3 風險應對主要是針對項目的風險開發(fā)來制定一個風險應對的方案，提高實現(xiàn)項目目標的機會。風險應對計劃包括項目主要風險，針對該風險的主要應對措施，每個措施必須有明確的人員來負責，要求完成的時間以及進行的狀態(tài)。
　　3.3.4 風險監(jiān)控主要是在項目執(zhí)行的過程中，跟蹤已識別的風險，監(jiān)視殘余風險和識別新的風險，確保項目風險應對計劃的執(zhí)行，評估風險應對措施對減少風險的有效性。風險監(jiān)控是項目整個生命周期中的一種持續(xù)過程，隨著項目逐漸的推進，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現(xiàn)，也可能有預期的風險消失。
　　根據(jù)十四屆五中全會，從現(xiàn)在起我國的改革開放和現(xiàn)代化建設將進入一個重要的歷史時期，所以，人事工作也應以經(jīng)濟建設為中心，服務于經(jīng)濟建設，從而大力開發(fā)人力資源成為未來人事管理的趨勢。

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