摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革的推進和市場化條件的深入，廣播電視行業(yè)（以下簡稱廣電行業(yè)）面臨轉(zhuǎn)型與調(diào)整。由傳統(tǒng)的自收自支的事業(yè)單位核算形式，轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧的企業(yè)財務(wù)核算形式。全面預(yù)算管理是廣電行業(yè)適應(yīng)市場化體制改革、實現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營及獲得穩(wěn)健性收益的關(guān)鍵管理工作�；�于此，本文結(jié)合筆者所在集團的全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并探討了進一步的解決措施。
　　關(guān)鍵詞：新形勢；廣播電視行業(yè)；全面預(yù)算管理
　　隨著有線媒體、數(shù)字電視等多元化技術(shù)的發(fā)展和“三網(wǎng)融合”的持續(xù)性推進，廣電行業(yè)進入新的發(fā)展機遇期。在事業(yè)核算體系下，自收自支事業(yè)單位實行“以收定支、收支平衡”的預(yù)算管理方式。隨著市場改革和文化體制的不斷深入，國有文化資本上市、媒體融合等市場化發(fā)展條件日益成熟，在廣電行業(yè)內(nèi)部實施企業(yè)核算形式成為可能。廣電行業(yè)開始注重自身營收，嘗試在內(nèi)部建立以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。
　　一、集團公司全面預(yù)算管理的實踐
　　集團自2016年起開始實行企業(yè)化管理，按照企業(yè)制形式進行會計核算。由于事業(yè)單位與企業(yè)會計核算有較大的差異性，因此，對內(nèi)部預(yù)算管理進行了調(diào)整與改革。
　　（一）從組織架構(gòu)和職能定位層面實現(xiàn)功能轉(zhuǎn)變
　　集團實行企業(yè)制核算之后，原有的職能性事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)分部式的組織結(jié)構(gòu)，各層級機構(gòu)的職能與定位也發(fā)生明顯改變。集團總部主要承擔(dān)投資功能，成為多元化、集聚化及效益化的投資中心。而財務(wù)管理部、審計部、文化發(fā)展部、戰(zhàn)略管理部及科技發(fā)展部等集團總部各部門作為投資職能的承擔(dān)者，主要提供投資運營及管理服務(wù)。另外，各頻道（率）是主要業(yè)務(wù)單元，是相對獨立的利潤中心，集團根據(jù)年初給各頻道（率）下達創(chuàng)收額及上交集團的利潤值雙重指標(biāo)對其進行考核。此外，營銷中心、結(jié)算中心、技術(shù)中心及視頻中心等是輔助支持部門，為確保集團內(nèi)各單元的日常功能運轉(zhuǎn)提供技術(shù)、信息等方面支持。
　�。ǘ�）從部門層面實行區(qū)別預(yù)算管理方法
　　集團針對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)單元，實行不同的預(yù)算管理方式。該預(yù)算管理模式主要從利潤和費用預(yù)算兩個維度實現(xiàn)收益、支出管控。就利潤而言，實行利潤分總的預(yù)算管理方式，即根據(jù)年度目標(biāo)利潤大盤，結(jié)合每個頻道（率）的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，下達年度創(chuàng)收指標(biāo)和年度上交利潤指標(biāo)；就費用中心而言，對其實行部門預(yù)算定額管理方式。集團總部、中心各部門都是成本費用中心。各部門結(jié)合自身承擔(dān)的職責(zé)，按照集團統(tǒng)一設(shè)定的預(yù)算科目，自下而上上報年度費用定額。該預(yù)算額度的初始確定采用零基預(yù)算，以后年度可結(jié)合預(yù)算年度的情況對基期數(shù)作適度調(diào)整，且部門預(yù)算余額不予年度結(jié)轉(zhuǎn)。
　�。ㄈ�）對業(yè)務(wù)流程實行專欄專項預(yù)算
　　從業(yè)務(wù)層面來看，各頻道（率）是主要利潤中心，確保頻道（率）的利潤最大化是實現(xiàn)集團利潤最大化的前提。為實現(xiàn)對各頻道（率）內(nèi)部每一專欄專項的收入、支出實行有效的預(yù)算管控，對業(yè)務(wù)流實行專欄專項預(yù)算制度。即對每一專項活動及欄目實行立項前預(yù)算聯(lián)合審批制度。按照統(tǒng)一設(shè)定的預(yù)算科目編制預(yù)計支出表及每一筆業(yè)務(wù)的頻道（率）的利潤留存額度。從業(yè)務(wù)流的源頭從嚴(yán)控制支出，確保頻道（率）留存利潤最大化，實現(xiàn)增厚整個集團利潤基數(shù)的目的。
　　除此之外，結(jié)合戰(zhàn)略管理規(guī)劃，對資本性項目進行單獨的資本性支出預(yù)算管理。
　　在轉(zhuǎn)企核算過程中，實現(xiàn)了全成本核算，起用信息化管理手段，同步實現(xiàn)了核算的精細(xì)化和管理的縱深化。對內(nèi)部費用及支出按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則歸屬到特定業(yè)務(wù)單元，如房租、水電、大樓的物管及運維費、演播室的租用費及拍攝設(shè)備使用費等都依照收益與成本相對等的原則，分?jǐn)傊粮鞑块T、各欄目及專項活動的成本中。
　　二、實行新的全面預(yù)算管理的重要意義
　　實行全面預(yù)算管理，既是廣電行業(yè)適應(yīng)市場體制改革和文化體制創(chuàng)新的要求，也是實現(xiàn)穩(wěn)健化經(jīng)營和獲取持續(xù)性收益的重要工作，具有積極意義，主要表現(xiàn)在：
　�。ㄒ唬┤�面預(yù)算管理方式體現(xiàn)了以利潤為導(dǎo)向的企業(yè)化運作模式
　　實行企業(yè)化管理后，按照企業(yè)制形式開展經(jīng)營活動及進行會計核算處理。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)市場化經(jīng)營及企業(yè)化運作的重要保障。事業(yè)核算模式下，預(yù)算管理傾向于事后核算、以收定支；企業(yè)化核算形式下，預(yù)算管理方式更加注重有效性，將事前預(yù)算、事中控制與事后核算有機結(jié)合。
　�。ǘ�）全面預(yù)算管理模式確保了利潤大盤穩(wěn)定
　　實行利潤分總的預(yù)算管理模式，即在新年度開始前，根據(jù)年度利潤目標(biāo)的要求，結(jié)合以前年度的歷史數(shù)據(jù)，對本年度創(chuàng)收指標(biāo)及上交利潤指標(biāo)作出科學(xué)合理評定。實行自上而下、自下而上結(jié)合的辦法，對各頻道（率）的創(chuàng)收指標(biāo)及上交利潤予以下達。上交集團利潤實行分季預(yù)交、年度清算的辦法。利潤分總的預(yù)算管理模式保證了預(yù)算數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性，并有效確保了利潤大盤穩(wěn)定。
　�。ㄈ�）全面預(yù)算管理方式有效實現(xiàn)了“支出有出處、費用有歸屬”
　　按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進行支出及費用的分配，即按照收益與支出相配比的方式進行欄目成本及專項活動成本的核算。部門負(fù)責(zé)人、欄目制片人、專項活動的負(fù)責(zé)人對本部門、本欄目及本專項的所有開支在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行負(fù)責(zé)，并與其績效掛鉤。全面預(yù)算管理的實施，實現(xiàn)了所有的支出都有出處，所有費用都有歸屬，對費用支出實現(xiàn)有效的約束。
　�。ㄋ模┬碌娜�面預(yù)算管理有效實現(xiàn)了公共資源有效配置
　　新的全面預(yù)算管理方式打破以往“吃大鍋飯”的形式，將每個頻道（率）確立為一個利潤中心，將每一筆業(yè)務(wù)歸結(jié)為一個利潤單元，并與負(fù)責(zé)人的績效考評掛鉤，大大提升了企業(yè)內(nèi)部效益，有效促使內(nèi)部資源實現(xiàn)高效配置。在實行當(dāng)年，曾一度出現(xiàn)主動退出可有可無的辦公區(qū)域及會議室。資源重新整合，租金收入實現(xiàn)小幅提升。
　　三、全面預(yù)算管理實施中存在的不足及解決對策
　�。ㄒ唬╊l道（率）總監(jiān)要從業(yè)務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變

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