人要做好一件事情，或者做好一份差事，無非出于兩種動(dòng)機(jī)：一是興趣，二是功利。這兩種工作的動(dòng)機(jī)或態(tài)度，也大體上決定了企業(yè)管理中兩種不同的激勵(lì)模式。我們暫且把它們稱之為“文化主義激勵(lì)模式”和“績(jī)效主義激勵(lì)模式”：前者強(qiáng)調(diào)通過營造和諧的企業(yè)文化來煥發(fā)員工的創(chuàng)造激情；
后者強(qiáng)調(diào)通過基于物質(zhì)刺激的績(jī)效管理來激發(fā)員工的工作熱情。

　　出于興趣和愛好而工作的人，會(huì)產(chǎn)生工作激情，他的全身心投入來自于他對(duì)所從事的工作或職業(yè)的“狂熱”，任何新的探索、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，都會(huì)成為他繼續(xù)作好此項(xiàng)工作的持久動(dòng)力。因此，讓其保持工作的樂趣和激情是對(duì)他的最好獎(jiǎng)賞和激勵(lì)。在組織管理中，強(qiáng)調(diào)自由和諧的組織文化、平等寬容的人際關(guān)系、創(chuàng)新與有活力的工作氛圍，如此“文化主義”的管理模式，正是建立在這種經(jīng)驗(yàn)和判斷之上。

　　出于功利而工作的人，其工作的熱情來自物質(zhì)利益（薪水的增加或職務(wù)的升遷）對(duì)其心理的刺激。對(duì)于這種人來說，基于物質(zhì)刺激的獎(jiǎng)賞應(yīng)該說是一種有效的激勵(lì)機(jī)制。正是建立在這種經(jīng)驗(yàn)和判斷之上，各類企業(yè)和組織都普遍采用“績(jī)效主義”的管理模式。這種管理模式的假設(shè)是，職工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作，因此，管理的妙訣就是，在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤。

　　目前，“績(jī)效主義”被認(rèn)為是一種最有效的管理模式而在企業(yè)、學(xué)校、政府部門等各類組織機(jī)構(gòu)中廣泛推廣。但是，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎最近發(fā)表文章指出，“績(jī)效主義毀了索尼”（譯文見《參考消息》2007年1月4日－6日連載，原文刊載于日本《文藝春秋》月刊，2007年1月號(hào)）。他的觀點(diǎn)無疑給風(fēng)頭正勁的“績(jī)效主義”管理模式潑了一瓢涼水，也讓我們有必要對(duì)此模式進(jìn)行反思和檢討。

　　索尼公司以技術(shù)領(lǐng)先和質(zhì)量可靠而享譽(yù)世界，但從2003年開始，因產(chǎn)品質(zhì)量（筆記本電池）、市場(chǎng)供應(yīng)（PS3游戲機(jī)）和技術(shù)落伍（數(shù)字電視機(jī)）等問題而虧損，造成公司股票大幅下跌。那么，是什么原因?qū)е铝怂髂岬耐嘶�？天外伺郎給出的答案是：“績(jī)效主義毀了索尼”。

　　從天外伺郎的文章中得知，索尼公司過去一直強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作激情和和諧的團(tuán)隊(duì)精神，并以企業(yè)文化和精神來激勵(lì)員工的創(chuàng)新。公司創(chuàng)始人井深先生最令人佩服的是，“他能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之花，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的‘狂人’”。他的口頭禪是：“工作的報(bào)酬就是工作”。正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼公司被打造成一個(gè)富有挑戰(zhàn)精神和團(tuán)隊(duì)精神的“激情集團(tuán)”。大約從1995年開始，索尼公司逐漸推行“績(jī)效主義”管理模式，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。然而，“績(jī)效主義”作為一種外在的刺激模式，極大地抑制了公司內(nèi)在的創(chuàng)造力，也完全改變了索尼原有的企業(yè)文化，使“激情集團(tuán)”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團(tuán)隊(duì)精神”消失了。因?yàn)椋�“如果外在的�?dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制”。不難設(shè)想，對(duì)于一向以創(chuàng)新立足、以技術(shù)領(lǐng)先的索尼公司來說，技術(shù)開發(fā)是何等重要，技術(shù)開發(fā)“狂人”的存在是何等重要。但恰恰是以物質(zhì)刺激為核心的“績(jī)效主義”激勵(lì)模式抑制了技術(shù)開發(fā)人員的“創(chuàng)作”熱情，破壞了和諧團(tuán)隊(duì)中相互激勵(lì)相互啟發(fā)的“創(chuàng)作”環(huán)境。

　　那么，以強(qiáng)化管理為目的、看起來非常合理的“績(jī)效主義”評(píng)價(jià)與考核制度為什么最終會(huì)毀了索尼？天外伺郎對(duì)索尼被毀的分析到底具有什么普遍意義？

　　1、“績(jī)效主義”企圖把人的能力量化，以此做出客觀公正的評(píng)價(jià)，但事實(shí)上不僅做不到，反而搞壞了公司內(nèi)部的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是以指標(biāo)和數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)來審視和評(píng)價(jià)部下。

　　2、績(jī)效主義”試圖把各種工作要素量化，以便準(zhǔn)確地衡量業(yè)績(jī)，但實(shí)際上工作無法簡(jiǎn)單量化。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而真正值得重視的工作卻敷衍了事，這是一種本末倒置。

　　3、為要考核業(yè)績(jī)，幾乎所有的人都會(huì)提出容易實(shí)現(xiàn)的低級(jí)目標(biāo)，結(jié)果創(chuàng)新性的工作被看成是一種冒險(xiǎn)和不理性的行為，于是，“挑戰(zhàn)精神”消失了。

　　4、為實(shí)行績(jī)效考核，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，于是，短期內(nèi)難以見效的工作就被輕視或擱置。

　　5、因?yàn)榭?jī)效考核不僅考核個(gè)人，還要對(duì)每個(gè)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，以此決定整個(gè)部門的報(bào)酬，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門互相拆臺(tái)，想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取更多好處。于是，團(tuán)隊(duì)精神也消失了。

　　如此看來，用這樣的話來評(píng)價(jià)“績(jī)效主義”激勵(lì)模式可能是恰當(dāng)?shù)模郝斆魅嗽O(shè)計(jì)了聰明的辦法來激勵(lì)聰明人，導(dǎo)致聰明人干聰明事，最后產(chǎn)生了在聰明人看來不太聰明的結(jié)果。如果天外伺郎的分析是正確的，那么，索尼被毀的案例就給我們提出了如下的警告：不管是什么組織，只要實(shí)行“績(jī)效主義”，能夠帶來數(shù)字增長(zhǎng)的工作被激勵(lì)，但一些扎實(shí)細(xì)致的工作容易被忽視（換句話說，能夠帶來量的增長(zhǎng)的工作被激勵(lì)，但能夠帶來質(zhì)的改善的工作容易被忽視）；
短期行為被激勵(lì)，但長(zhǎng)期利益容易被輕視；
投機(jī)取巧的行為被激勵(lì)（被認(rèn)為是“聰明”之舉），但認(rèn)真踏實(shí)的作風(fēng)往往沒有市場(chǎng)（被視為“傻實(shí)誠”）；
斤斤計(jì)較的個(gè)人主義行為被激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)合作與奉獻(xiàn)精神被抑制；
互相拆臺(tái)的行為被激勵(lì)，相互支持的行為被抑制。

　　不可否認(rèn)，將績(jī)效與報(bào)酬和獎(jiǎng)賞直接掛鉤在短期內(nèi)具有較大的激勵(lì)效用，否則，它就不會(huì)得到廣泛應(yīng)用。但是，確實(shí)也需要明白，對(duì)于同一個(gè)（或同一批）被激勵(lì)的對(duì)象而言，它的激勵(lì)效用往往隨著重復(fù)次數(shù)的增加而遞減。一旦這種報(bào)酬和獎(jiǎng)賞不再具有刺激性，員工的工作熱情將逐漸消失，枯燥、乏味、敷衍了事的情緒將逐漸增強(qiáng)。事實(shí)上，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，獎(jiǎng)賞的刺激是有限的，因此，在“績(jī)效主義”激勵(lì)模式下，員工缺乏工作熱情是不可避免的。在這種情況下，有效的彌補(bǔ)辦法可能是不斷“換血”，但這樣的結(jié)果是，企業(yè)難以形成持久穩(wěn)定的富有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。

　　索尼的案例告訴我們，任何工作都存在質(zhì)和量?jī)蓚�(gè)方面。換句話說，“質(zhì)”和“量”歷來是衡量一項(xiàng)工作的兩個(gè)不同維度。盡管績(jī)效管理試圖將二者結(jié)合起來，但在實(shí)際應(yīng)用過程中，由于“質(zhì)”的指標(biāo)難以界定，而“量”的指標(biāo)易于操作，所以，績(jī)效管理最終往往被等同于量化管理。對(duì)于那些管理水平較低、管理要求比較單一、或者把“量”的控制當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)的組織來說，績(jī)效管理的作用是顯而易見的。但對(duì)于管理要求復(fù)雜，或者特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神和“質(zhì)”的控制的組織，績(jī)效管理的效用不僅不會(huì)那么明顯，反而可能會(huì)產(chǎn)生與組織目標(biāo)截然相反的效果。

　　在組織管理中，有“組織開發(fā)”（organization development ）與“管理開發(fā)”（management development）的區(qū)別。前者強(qiáng)調(diào)通過增強(qiáng)組織凝聚力來提高組織的有效性，后者試圖通過提高管理的科學(xué)化來提高組織的有效性�！袄稀彼髂嵋晕覀兯�謂的“文化主義激勵(lì)模式”為主導(dǎo)，大概更多地發(fā)揮了“組織開發(fā)”的功效；
“新”索尼引入“績(jī)效主義激勵(lì)模式”，力圖走“管理開發(fā)”的路徑。如果正如天外伺郎所言，“績(jī)效主義”已經(jīng)毀了索尼，那么，其他組織和企業(yè)，尤其是一些歷來以思想創(chuàng)新為目標(biāo)的大學(xué)一類的組織，要不想也被毀掉，是不是可以更多地考慮一下“文化主義”的管理模式？至少往“績(jī)效主義”里面摻一些“沙子”或許會(huì)好一些。

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