中國加入世界貿(mào)易組織意味著改革開放進入了新的發(fā)展階段。一方面，引進外資的行業(yè)領域和地區(qū)限制進一步放寬，世界級跨國公司紛紛在中國站穩(wěn)腳跟，把中國本土市場競爭變成了真正意義上的國際競爭;另一方面，中國企業(yè)正面臨著增長的瓶頸，維持企業(yè)的增長變得越來越困難�！白叱鋈ァ背蔀橹袊�企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。必須承認的一點是，中國企業(yè)國際化面臨的挑戰(zhàn)比其他國家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)要大得多，因為歷史上還沒有任何國家的企業(yè)在如此短的時間內(nèi)，同時面臨市場化和國際化的雙重壓力。因此，中國企業(yè)在制定“走出去”的戰(zhàn)略時應注意哪些方面尤為重要。
　　
　　評估產(chǎn)業(yè)壓力確定實施戰(zhàn)略
　　
　　企業(yè)在制定“走出去”戰(zhàn)略時，需要對企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)壓力進行全面的評估，以確定是實施全球戰(zhàn)略，還是地區(qū)戰(zhàn)略，或是多國本地化戰(zhàn)略。
　　每一個產(chǎn)業(yè)，無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，都正在面對全球一體化、特定產(chǎn)業(yè)相關的壓力以及本土化的三重壓力。正是這些壓力促成企業(yè)制定國際化戰(zhàn)略。不同產(chǎn)業(yè)所面對的全球化和本土化壓力是不同的，企業(yè)在制定國際化戰(zhàn)略時，首先要確定哪些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品屬于全球產(chǎn)業(yè)、地區(qū)產(chǎn)業(yè)還是多國本地化產(chǎn)業(yè)，從而相應地制定全球戰(zhàn)略、地區(qū)戰(zhàn)略和多國本地化戰(zhàn)略。
　　1、全球戰(zhàn)略。在全球競爭性行業(yè)的企業(yè)，必須基于全球市場來構思和設計它們的產(chǎn)品。這種全球產(chǎn)品強調(diào)其國際相似性和標準化，產(chǎn)品可在世界上任何一處制造，條件是生產(chǎn)制造基地能以最低的成本達到統(tǒng)一的質(zhì)量要求。因此，市場容量是吸引制造企業(yè)當?shù)卦O廠的重要的區(qū)位優(yōu)勢。在全球戰(zhàn)略下，公司實現(xiàn)效率最大化的手段是通過在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標準化產(chǎn)品，開展全球一體化經(jīng)營。由于實施全球戰(zhàn)略的跨國公司在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動和統(tǒng)一定價，因此，在各東道國市場具有明顯的討價還價能力。
　　2、地區(qū)戰(zhàn)略。區(qū)域經(jīng)濟一體化使越來越多的產(chǎn)業(yè)實施區(qū)域戰(zhàn)略變得有利可圖。在區(qū)域戰(zhàn)略下，公司將經(jīng)營范圍擴展到了整個區(qū)域，既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，同時又避免了實施全球戰(zhàn)略的復雜性。區(qū)域戰(zhàn)略成為公司未來進入全球競爭的一個跳板。重要的是，實施區(qū)域戰(zhàn)略的跨國公司一方面能夠針對當?shù)厥袌鲂枨髮Ξa(chǎn)品進行適應性的改進，在生產(chǎn)能力上也可享受到規(guī)模效率，同時降低了跨國經(jīng)營的管理成本�？偣�司和子公司的分工與實施全球戰(zhàn)略的公司也有所不同。像通用公司、惠爾普公司是實施地區(qū)戰(zhàn)略的典型。這類公司的每一個地區(qū)市場都是高度統(tǒng)一的，而跨地區(qū)市場卻各不相同。每個地區(qū)市場實現(xiàn)最大化的規(guī)模經(jīng)濟。獨立的地區(qū)總部具有高度自主的決策權，其業(yè)務往往是獨立運作的。地區(qū)戰(zhàn)略的優(yōu)勢是既可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效率，又降低了管理的復雜性和成本，從而鞏固了企業(yè)的全球競爭地位。
　　3、多國本地化戰(zhàn)略。實施多國本地化戰(zhàn)略的公司首先在其母國市場開發(fā)產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品提供給海外的子公司進行銷售或適應性改進。每一個海外子公司主要是吸收母公司的技術，并根據(jù)當?shù)厥袌龅男枨蠛推�好進行局部性改進。實施多國本地化戰(zhàn)略的關鍵是復制母公司的技術和工藝。在關稅壁壘和非關稅壁壘較高的市場條件下，多國本地化戰(zhàn)略是跨國企業(yè)常用的一種策略。
　　如果我們把已經(jīng)“走出去”的中國企業(yè)分為三類，即行業(yè)領先者、行業(yè)跟隨者和跨國經(jīng)營初始者，那么，不同中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和市場進入方式具有明顯差異。占據(jù)國內(nèi)行業(yè)領先地位的華為、海爾、格蘭仕、聯(lián)想、中遠等企業(yè)，以全球化品牌為戰(zhàn)略目標，把戰(zhàn)略重點放在建立全球生產(chǎn)體系和樹立全球品牌上，并以直接投資、兼并與收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟作為市場進入方式;處于國內(nèi)行業(yè)跟隨者的波導、海信、康佳、京東方則以國際化戰(zhàn)略為目標，堅持以中國為基地向海外市場延伸的戰(zhàn)略重點，走的是戰(zhàn)略加盟、兼并與收購及OEM相結合的市場進入方式;而東藝鞋業(yè)、方太、海通、星海等一些跨國經(jīng)營初始者，把海外戰(zhàn)略作為自己的戰(zhàn)略目標，以提高海外業(yè)務比例為戰(zhàn)略重點，通過間接貿(mào)易與直接貿(mào)易進入市場。在上述三大戰(zhàn)略中，更適合中國企業(yè)“走出去”的是多國本地化戰(zhàn)略。
　　
　　排序決策變量選擇目標市場
　　
　　任何一個目標市場總是各有所長，各有所短。企業(yè)在對國外市場進行分析比較時，應當根據(jù)企業(yè)跨國經(jīng)營的目的和動機，對決策變量進行排序，從而確定目標市場選擇標準。
　　企業(yè)跨國經(jīng)營必然涉及在哪里經(jīng)營的問題。選擇目標市場無非是兩種方法。第一種是“跟著機會走”。即根據(jù)以往的訂單和客戶，進一步發(fā)展擴大商業(yè)機會的途徑。這種“跟著機會走”順其自然的好處是風險小，決策的復雜程度低，管理能力的跨度小，但也會使企業(yè)處于被動狀態(tài)，決策失誤的后果也可能是災難性的。第二種也是選擇目標市場最常用的方法是，通過一系列的篩選過程，最終確定經(jīng)營目的地。企業(yè)在目標市場的選擇過程中往往處于兩難抉擇：一方面，面對眾多細分的市場，需要分析的因素無窮盡;另一方面，企業(yè)能夠掌握的信息有限，學習和分析能力和時間有限，這就需要企業(yè)在這“有限”和“無限”之間尋找一種合理的平衡，以最大限度降低決策的誤差。采用篩選法的好處是通過運用系統(tǒng)分析將不同目標市場由粗到細逐步淘汰，避免先入為主的任意性。
　　企業(yè)跨國經(jīng)營的動機主要分為四大類：即資源尋求型、市場尋求型、技術尋求型和戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型。海外市場的環(huán)境要素也可分為生產(chǎn)要素稟賦、政策環(huán)境和市場環(huán)境三大類。經(jīng)營環(huán)境因素對企業(yè)的影響程度取決于企業(yè)跨國經(jīng)營的目的，如果目的是獲得更多的海外資源，市場調(diào)研的重點就要放在資源的豐蘊程度、開采成本、管理水平、運輸條件等與“要素市場”和“經(jīng)營環(huán)境”直接相關的因素上;如果企業(yè)跨國經(jīng)營的動機是擴大和占領成品市場，市場篩選和分析的重點就應放在對市場規(guī)模和潛力、消費偏好、銷售渠道、市場競爭結構等的分析上;如果企業(yè)跨國經(jīng)營的動機是為了降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，或是為獲得技術資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)，那么，目標市場的技術研發(fā)能力、創(chuàng)新環(huán)境、基礎設施、勞工素質(zhì)等就成為選擇目標市場的重要指標。
　　
　　遵循漸近原則選擇經(jīng)營模式
　　
　　海外市場進入模式對企業(yè)跨國經(jīng)營成功與否的影響是巨大的。企業(yè)對進入模式的選擇應遵循漸進性原則，從風險低、資源投入少的方式入手，逐步過渡到其他的經(jīng)營方式，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化的長期目標。
　　企業(yè)選定了目標市場之后，就面臨著以什么樣的“市場進入”方式打入該國市場。企業(yè)可以選擇的市場進入方式可分為貿(mào)易式進入、合同式進入和投資式進入，每一種進入方式包含若干子形式。從動態(tài)的角度看，企業(yè)在特定的時期和條件下以某種形式進入海外市場，經(jīng)過若干年后，企業(yè)在當?shù)氐慕?jīng)營形態(tài)會隨著經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身條件的變化而進行調(diào)整。
　　制定海外市場進入戰(zhàn)略，主要回答兩大問題:一是“在哪里生產(chǎn)，到哪里銷售”，即生產(chǎn)和銷售活動的布局問題;二是“如何組織，如何管理”，即產(chǎn)銷活動的控制問題。跨國公司制定海外市場進入戰(zhàn)略的方法主要有兩大類，第一類是經(jīng)濟方法，第二類是戰(zhàn)略行為方法。
　　所謂市場進入戰(zhàn)略的經(jīng)濟方法是根據(jù)企業(yè)自身的狀況和外部經(jīng)營環(huán)境，在不同的經(jīng)濟變量如控制程度、成本、風險、收益等中尋求的一種均衡狀態(tài)。該方法強調(diào)對不同進入方式的成本比較，但沒有考慮到各種市場進入方式對產(chǎn)品市場“競爭態(tài)勢”影響。企業(yè)選擇進入方式時，還應考慮其他競爭因素。在很多情況下，企業(yè)選取某一進入方式，并不是因為其進入成本低，而是由于這種方式能最大限度地增強企業(yè)的競爭地位，從而獲得壟斷利潤。因此，成本最低的進入方式未必能夠帶來最高利潤和獲得最大競爭優(yōu)勢。
　　戰(zhàn)略行為論從行業(yè)結構和進入壁壘的角度出發(fā)，主張選擇最有利于增強企業(yè)在國外市場的競爭地位的進入方式。戰(zhàn)略行為方法認為，由于企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境受一系列因素的影響存在著不確定性，在這種情況下，企業(yè)很難作出理性的判斷。因此，企業(yè)在選擇市場進入方式時，必須采取經(jīng)驗主義和實用主義。企業(yè)在進行海外投資前，應對所有的進入方式進行系統(tǒng)的評價，主要包括盈利貢獻、投資風險和其他非盈利目標，然后對所有可能的方式進行比較，并排列出先后順序。
　　無論采取什么方法，企業(yè)對進入模式的選擇應遵循漸進性原則，從風險低、資源投入少的方式入手，逐步過渡到其他的經(jīng)營方式，實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化的長期目標。中國企業(yè)“走出去”應走漸進式的發(fā)展道路。這種漸進性主要體現(xiàn)在兩方面:一是市場擴張的地理順序，通常是本地市場―→全國市場―→海外相鄰市場―→全球市場;二是企業(yè)跨國經(jīng)營方式的演變，最常見的類型是純國內(nèi)經(jīng)營―→通過中間商間接出口―→直接出口―→設立海外銷售分部―→建立海外生產(chǎn)基地。海外經(jīng)營的風險畢竟高于國內(nèi)經(jīng)營，企業(yè)應在不斷積累經(jīng)驗的基礎上，以提高跨國經(jīng)營的成功率為目標，避免盲目性。
　　
　　合理匹配組織結構推動業(yè)務合作機制
　　
　　公司如何組織其經(jīng)營活動通常決定著公司的成敗。國際戰(zhàn)略和組織結構的恰當匹配能推動企業(yè)在全球業(yè)務的有效合作和控制。
　　企業(yè)一旦確定了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，就面臨戰(zhàn)略如何執(zhí)行的問題。在現(xiàn)實經(jīng)濟中，我們看到許多中國企業(yè)雖然明確了國際化戰(zhàn)略的目標，但國際化發(fā)展卻層層受阻，其中，存在的一個共同問題是沒有將組織結構和控制調(diào)整到與戰(zhàn)略相匹配的狀態(tài)。
　　組織結構是有效戰(zhàn)略實施過程中的重要組成部分。當組織結構能夠和其他要素結合時，這種結構就能推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。有效的組織結構為企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略提供穩(wěn)定性和保障。在經(jīng)營中，形成一個能有效支持公司戰(zhàn)略的組織結構是困難的。在多數(shù)情況下，企業(yè)更傾向于維持結構的現(xiàn)狀，保持組織的慣性。
　　地區(qū)結構適合于多國家戰(zhàn)略，而產(chǎn)品結構適合于全球戰(zhàn)略。20世紀90年代以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，網(wǎng)絡的功效對商業(yè)模式和企業(yè)組織的傳統(tǒng)形式提出了直接挑戰(zhàn)。為了迎接新技術革命帶來的挑戰(zhàn)，越來越多的跨國公司，如可口可樂、麥當勞、沃爾瑪?shù)日�在試驗“跨國網(wǎng)絡結構”。在這一結構下，總部更加明顯地關注于建立和維持世界級的工序，這些工序和運營工序的“技巧”將有償賣給海外分公司，總部再通過網(wǎng)絡聯(lián)系來監(jiān)控和控制分公司。監(jiān)控對保護公司質(zhì)量上的聲譽十分關鍵。沒有全球統(tǒng)一的系統(tǒng)，品牌就會退化，特許經(jīng)營模式就會崩潰�？梢�，網(wǎng)絡技術使全球性的監(jiān)控管理成為可能。
　　進入21世紀，許多跨國公司為了適應全球化和技術變革給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，試圖發(fā)展一種“無縫組織”。無縫結構建立在打破組織內(nèi)部障礙的基礎上。由于正式的結構促成了總部與下屬公司、公司與供應商和客戶之間的障礙，所以正式組織結構在很多方面是無縫組織的對立面。發(fā)展無縫組織就是為了掃除這些障礙，最大限度地為顧客服務并實現(xiàn)價值。
　　總之，國際戰(zhàn)略和組織結構的恰當匹配能推動企業(yè)在全球業(yè)務的有效合作和控制。公司如何組織其經(jīng)營活動（研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務）通常決定著公司的成敗。一個再好的戰(zhàn)略也必須得到執(zhí)行，而正確地處理企業(yè)組織問題是有效執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵。
　　綜上所述，確定恰當?shù)膰�際競爭戰(zhàn)略，在明確經(jīng)營目標的條件下選擇合適的目標市場，并以相應的進入方式進行跨國經(jīng)營，最后使公司的組織結構調(diào)整到與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略最匹配的狀態(tài)，構成了企業(yè)成功實施國際戰(zhàn)略的幾個關鍵環(huán)節(jié)。中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略應在上述這幾個環(huán)節(jié)上給予高度的重視，在實踐中不斷摸索經(jīng)驗，使更多的中國企業(yè)成長為有國際競爭力的跨國公司。
　�。ㄗ髡呦抵袊�社會科學院世界經(jīng)濟與政治研究所跨國公司研究室
　　主任、研究員、博士生導師）
　�。ū疚呢熑尉庉嫞盒ぱ┣纾�

相關熱詞搜索：中國企業(yè) 走出去 戰(zhàn)略 中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略選擇 中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略 美國企業(yè)走出去戰(zhàn)略