一個方向 　　 　　關(guān)于外星人、天外來客、神秘生物等等讓人胡思亂想的東西，傳統(tǒng)的火星人之類的臆測已經(jīng)落伍，那基本上是人類對自身認(rèn)識的平移。其實，最具思維突破的是一幫讓人搞不懂的數(shù)學(xué)家，一些受過所謂拓卜訓(xùn)練的天才能想象出四維、甚至五維空間的模樣――按他們的描述，那是一個類似把香腸橫向扭轉(zhuǎn)90度，然后彎成麻花，再前后接龍的稀奇古怪的東西。對我們這些最多只能了解三維立體世界的凡夫俗子來說，超出來的維度空間是捉摸不透的世界。而在天才的數(shù)學(xué)家看來，來去無蹤的外星人正是在三維四維世界之間來回穿行的常客。這就像我們把地面上的一只螞蟻提到空中，它的那些慣于在平面世界生活的同伴會認(rèn)為它神秘失蹤了，因為在它們的扁平世界里再也找不到它――而其實它不過是到了新的維度空間里。
　　充分發(fā)揮想象力，向新的生存維度進軍，而不僅僅是在同一塊市場平面上作橫向移動的業(yè)務(wù)多元化，這就是一群具有遠大抱負(fù)的中國企業(yè)的當(dāng)代使命。
　　在市場化程度最高的家電業(yè)，我們在過去幾年已經(jīng)從海爾、TCl等身上看到了這種躍進式的國際進軍，現(xiàn)在，來自順德的美的也開始用另一種更加穩(wěn)健的方式來展示他們的使命。通過與東芝開利的合資，美的邁出了進軍的第一步。值得注意的是，無論這些企業(yè)的進軍路線有多么不同，但他們顯示了方向上的驚人一致，即全球市場、跨國生存。他們再也不想只生活在平板一塊的世界里。
　　將經(jīng)營的視野從個別企業(yè)到國內(nèi)市場、到國際市場，就像是從點到面，再到球的變遷，也是從單一世界到平面世界，再到立體世界的突變。從平面到立體，不是原有動作的平行移動，不是原有市場的橫向延伸，而是向上的跳躍。
　　不過，就像身處空中的那只螞蟻，這些先行者的去向和動機，目前還未得到在“舊世界”里生存的同行和觀察者的充分理解。
　　在美的集團副總裁、制冷事業(yè)本部總經(jīng)理方洪波看來，新的方向是一個自然演變的結(jié)果。在不同的空間，企業(yè)有著完全不同的思考焦點：
　　在關(guān)注一個點(企業(yè))的時候，管理者考慮的可能是規(guī)章制度、生產(chǎn)組織。就像早期的海爾，張瑞敏要以明文規(guī)定“車間內(nèi)禁止大小便”來搞好場地衛(wèi)生，而他自己要先從抓洗手間衛(wèi)生來加強基礎(chǔ)管理。
　　到關(guān)注一個面(全國市場)的時候，考慮的可能是成本、推廣、價格、規(guī)模。
　　再到關(guān)注一個球(國際市場)的時候，考慮的可能就是技術(shù)創(chuàng)新、資源整合、全球布局。
　　美的過去幾年的變遷印證了這―規(guī)律。
　　前些年，當(dāng)美的的銷量只有幾十萬臺、 100萬臺的時候，他們是在解決生存問題。別人搞低價競爭，他也要同步跟上，產(chǎn)品要求就是成本、利潤等指標(biāo)。
　　但等企業(yè)做到300多萬臺銷量的時候，工作重點就要變了，不是說前面的指標(biāo)不重要，而是戰(zhàn)略選擇重點要改變了。
　　為什么要變，是因為企業(yè)所面對的市場深度和廣度發(fā)生了很大的變化。
　　市場深度是指國內(nèi)市場的開拓深度而廣度是指全球市場的開發(fā)布局。美的在國內(nèi)三大生產(chǎn)基地的區(qū)域布局完成后，營運成本的轉(zhuǎn)移，市場輻射的轉(zhuǎn)移告一段落。而在區(qū)域擴大了，規(guī)模擴大了之后，從國內(nèi)市場向海外市場的延伸已是必然。
　　這是一些企業(yè)走過的路，也是大多數(shù)其他企業(yè)的必經(jīng)之路。前面是讓人膽怯的模糊世界，但也是讓人神往的奇妙世界。無論準(zhǔn)備如何，旁人有多少質(zhì)疑，越來越多的中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。因為他們的未來在那。
　　
　　一個支點
　　
　　跳躍，對先天不足的中國企業(yè)來說一個巨大的挑戰(zhàn)。
　　他們所要進入的立體空間，意味著更大的縱深、更多元的定位指標(biāo)。他們必須找到一個起跳的支點，才能完成這樣略轉(zhuǎn)移。
　　對美的，這個支點就是合資公司；
　　對海爾，這個支點就是美國的自設(shè)工廠；
　　對TCL，這個支點就是在法國和德國的兼并企業(yè)。
　　當(dāng)合資公司定位成美的的跳躍支點的時候，一些看似不可理解的事發(fā)生了。
　　在和東芝開利持續(xù)3年的談判中，美的出讓空調(diào)業(yè)務(wù)20％股權(quán)的賣價從5.6億降到3．5億，再到最終的2．8億。與此相對應(yīng)，美的空調(diào)銷量這期間從200多萬臺上升到 600多萬臺。而據(jù)公告，美的空調(diào)事業(yè)2003年盈利達8億元。這意味著，一次性從東芝開利手中獲得2.8億的美的，每年為對方創(chuàng)造的收益回報就有1.6億。并且，東芝開利還擁有未來增持20％股權(quán)的權(quán)利。當(dāng)許多人猜測美的出讓股權(quán)是為套現(xiàn)時，極為低廉的賣價讓這種觀點不攻自破。不為錢，美的為什么?
　　對美的而言，進軍國際市場面臨著管理能力和核心技術(shù)不足這兩大挑戰(zhàn)。
　　中國企業(yè)成長的時間很短，沒有可以提供管理上的借鑒。方洪波坦承：現(xiàn)在我管的范圍有一萬多人，員工有來自韓國、日本的，還有在歐洲總部上班的美國人。這個國際化團隊該怎么管?對于我本人，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗。我們還不具備管理大型企業(yè)的經(jīng)驗和能力。特別是面向海外市場時這更為突出。
　　比如，矩陣式管理這一管理方式在國外很流行，但在中國它就是不具備實施的條件，所有人都不接受，因為在中國大家都習(xí)慣了這樣的思維與行為：誰是我的領(lǐng)導(dǎo)，我就聽誰的，誰在確定我的工資水平，我就聽誰的。大家還不太接受交叉式領(lǐng)導(dǎo)。
　　還有信息化管理，美的的13個應(yīng)用信息系統(tǒng)都是相對獨立的。還不能合成在―個平臺上，這就造成了企業(yè)內(nèi)部還存在信息的“孤島”。它們之間沒有實現(xiàn)有效對接，沒有自動化的處理�，F(xiàn)在美的海外營銷的整個流程，從產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、采購、制造到分銷，都被分割到不同的應(yīng)用系統(tǒng)里，如何以管理流程來統(tǒng)一不同的應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以達到信息化管理的最高境界――所有的業(yè)務(wù)流程都是可以監(jiān)控的、可視的?
　　此外，銷量在300萬臺以下時，技術(shù)上還可以采取跟隨辦法。但發(fā)展到700萬臺、 1000萬臺，進入了世界前3名的問候，未來靠什么支撐企業(yè)的規(guī)模與進―步發(fā)展? 答案在合資公司中。 在美的的設(shè)想中，進入公司董事會的 1名日本人，1名美國人。進入專為東芝開利生產(chǎn)品的分廠的5名日本人(除了擔(dān)任副總經(jīng)理，還負(fù)責(zé)財務(wù)、技術(shù)、制造、品質(zhì)等核心環(huán)節(jié))。以及短期來美的協(xié)助建廠的十幾名東芝員工，伴隨合資合同中約定的―攬子關(guān)鍵性制冷技術(shù)轉(zhuǎn)讓，他們將是先進管理和技術(shù)的火種。當(dāng)日本人將生產(chǎn)線從原有的直線改為U形后，習(xí)慣于人海戰(zhàn)術(shù)的美的突然發(fā)現(xiàn)了提效率的巨大空間。這還只是―個簡單的改善。而從―個分廠起步，變革的烈火將燒到美的空調(diào)的全部疆域。
　　合資公司這個支點對美的而言，還是―個全面進入未來世界前的學(xué)校、跳板、訓(xùn)練營、實驗室……
　　對短期利益的放棄是為了獲得長遠戰(zhàn)略上的收益。借助外力，中國企業(yè)可以更快地適應(yīng)新
　　
　　一個模式
　　
　　如果說，一個包含了跨國元素的經(jīng)營平臺(無論是在國內(nèi)還是在國外)是中國企業(yè)進軍全球市場的支點的話，那么，這還只是――個物質(zhì)的支點。如果沒有人才的支撐，到全球征戰(zhàn)將只會從夢想變?yōu)榭裣牒屯�想�?
　　在方洪波條分縷析地講解其國際化之路時，“戰(zhàn)略思考國際化”這個詞屢屢從他嘴中蹦出。相對于可以“拿來”的資本國際化、運營體系國際化、公司治理結(jié)構(gòu)國際化、技術(shù)國際化等等，人才以及思維模式的國際化卻是渴望跳躍的中國企業(yè)的瓶頸。
　　從平面到立體，變換的是環(huán)境，需要調(diào)整的是思維模式。
　　從小處看，如何在全球平臺上溝通?這對國內(nèi)管理者的網(wǎng)絡(luò)使用能力、英語讀寫水平等都是相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。從大處看，如何作大區(qū)域縱深、大時間跨度的戰(zhàn)略思考?這對長于東方式謀略技巧的國人來說，也有不小的難度。
　　學(xué)者們早己從黃色文明和藍色文明的區(qū)別，深入探討過陸地思維和海洋思維的不同。也許因為在海上，人們更容易感受到地表的彎曲，形成立體的、全方位的思考習(xí)慣。而中國幾千年農(nóng)耕文化所形成的陸地思維，則具有更多的封閉性與排他性。這種文化的制約，正帶給跨國生存的先行者們切膚之痛。
　　學(xué)歷史出身的力洪波有著―串疑問：中國企業(yè)具不具備跨文化的管理理念?你的文化怎樣?你精神的素養(yǎng)怎樣?你怎么管理外國人?你見的世面加起來都不夠他們多怎么辦?這既是自問，也是留給所有準(zhǔn)備進入新世界的中國企業(yè)的難題。
　　和我們有相似文化背景的東亞鄰居或許可以提供部分答案。
　　早在1993年 9月，韓國三星就成立總裁學(xué)校，使集團的850名高級管理人員分期分批接受6個月的培訓(xùn)。其中在國外的個月只能坐火車和汽車，以便使他們對所在國有更多了解和體驗。
　　此后，三星又推出一項耗時5年、花費 1億美元的“地區(qū)專家計劃”，每年選派400名優(yōu)秀基層主管到海外見習(xí)一年，發(fā)足路費，薪水照發(fā)，在國外隨便他們做什么，無人過問，但要求他們回國時能對該國的語言、文化及市場情況有了較深的了解。三星集團國際經(jīng)營研究所所長林光淳不無得意地說：“通過這樣的培訓(xùn)，在短期內(nèi)三星、將獲得數(shù)千名國際管理干部。如果把他們派往見習(xí)過的地方工作，他們毫不費力地融入當(dāng)?shù)厣鐣�，立即開展公司的業(yè)務(wù)�！币环�話足以讓人們窺見三星近年在全球成功的奧秘所在。
　　對于致力“以全球為家”的中國企業(yè)需要的是從內(nèi)到外與國際社會的渾然―體。在選擇了一個方向，找到了一個支點之后，如何打造一個訓(xùn)練、培養(yǎng)具有國際視野和思維習(xí)慣的全球人才的模式，這決定了那些有勇氣的中國企業(yè)進入的是一個奇妙的世界，還是―個可怕的陷阱。

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