遭遇尷尬 　　 　　1月18日，在廣州白天鵝賓館，太平人壽廣州分公司在廣州各大媒體的注視下宣布開業(yè)，不久前被爆炒“復業(yè)”的太平人壽終于在廣東出手了。這幾乎被視為一場更近距離搏斗的開始，這些被中國入世激活的壽險業(yè)新競爭者，鋒芒所指必然包括總部設在深圳的壽險業(yè)“巨人”―平安保險；而在媒體面前，太平人壽總經(jīng)理何志光的身份也相當敏感，因為何曾經(jīng)是平安的壽險協(xié)理，也是平安壽險上海分公司的創(chuàng)始人，當何在1994年獨自一人懷揣80萬元支票出現(xiàn)在上海時，這個城市壽險業(yè)的格局不久就被顛覆，一度的“老大”友邦被平安取代，這段歷史成為業(yè)界的一個傳奇。何在上海的經(jīng)歷是平安在壽險業(yè)異軍突起進而大獲成功的縮影，而現(xiàn)在，他出現(xiàn)在與平安較量的戰(zhàn)場上，面對媒體不厭其煩的追問：“在平安，你已經(jīng)達到了事業(yè)的高峰，但為什么離開，而選擇了太平人壽？”何幾乎難以回答。
　　這些場景多少顯得有些尷尬，更有些殘酷。
　　剛過新年，平安的又一老臣，原產(chǎn)險廣州分公司總經(jīng)理羅躍軍遞交了辭呈，羅是幾十萬平安員工中僅存的幾位“開國功臣”之一。
　　在WTO的新框架下，中國保險業(yè)在新的規(guī)則下正進行著新的競爭和新的重組。而這幾年之中，平安的中高層領導離開平安投身到新的保險公司，與平安成為競爭對手已經(jīng)變成一個熱點話題。這與有些媒體宣揚的平安國際化人才的引進共同構成了一個共生的現(xiàn)象。
　　平安在保險業(yè)是一個先行者。這種先行，也許是繼承了其母體―招商局蛇口工業(yè)區(qū)勇于創(chuàng)新的優(yōu)良傳統(tǒng)。依靠在保險業(yè)的先行一步，平安取得了保險界內(nèi)眾多的輝煌，包括在大陸壽險市場上不菲的市場占有率，品牌知名度，一個保險業(yè)MBA學校的神話。同樣，隨著大量的國際人才的登陸，平安與在美國建廠的海爾并列成為中國企業(yè)國際化的旗幟，董事長兼CEO馬明哲也步入與張瑞敏、柳傳志這些中國重量級的企業(yè)家列在一起的輝煌。
　　14年之前馬明哲在蛇口招商路的小辦公室中對他一起打天下的伙伴們繪下的宏偉藍圖，今天終于成為現(xiàn)實。但是，此時他卻不得不面臨著舊下屬們棄他而去的處境。而現(xiàn)在，平安遭遇的遠不止這些，它在國際化旗幟下遭遇的產(chǎn)品風險、內(nèi)部管理甚至文化的沖突不斷，在被傳媒奉為國際化“神話”的平安背后，我們慢慢觸摸到它另外一面的真實。
　　
　　洋雇傭大軍
　　
　　將平安置于國際化旗幟地位的最突出標志是它引進了一支國際化的管理團隊。
　　作為中國的第一家大規(guī)模引入外籍高級管理人才的企業(yè)，平安近兩年的決策層已經(jīng)成為一支“八國聯(lián)軍”。在最新披露的平安集團的架構中，集團的總經(jīng)理湯美娟、總精算師斯蒂芬?邁爾、CIO張子欣得以留任，整個集團管理層一半都是非大陸籍人士。在這之外，平安集團部門經(jīng)理的層次亦在進行著國際化的更新，戰(zhàn)略發(fā)展中心、人事部、品牌宣傳部以及電腦部的負責人都聘請了來自臺灣或澳大利亞的華人；如此，平安總公司的核心技術與執(zhí)行部門基本都實現(xiàn)了人員國際化。再加上分布于各專業(yè)公司的一些高級管理干部，2001年底平安的外籍高級管理干部已達27人。
　　平安的國際化不止在高級管理層，2001年開始實施了一線員工大換血的“龍騰計劃”―招聘臺灣大量的營業(yè)部經(jīng)理直接推到業(yè)務一線之中。已經(jīng)招來的幾十位營業(yè)部經(jīng)理都被安排在東北地區(qū)，用以孵化這些較為保守及封閉地區(qū)的市場。在平安集團的戰(zhàn)略發(fā)展中心，專門有一個龍騰部門負責這一計劃，用以招聘、安排以及跟蹤，據(jù)說這一計劃并不是階段性的，將作為一長期項目持續(xù)進行下去，計劃招聘500位臺灣經(jīng)理。
　　在保險業(yè)中，誰都知道外籍專家水平高，但為此的付出也是巨額的。據(jù)稱，平安每年為這幾十位外籍員工支付的薪酬達5000萬以上。平安為挖這些業(yè)內(nèi)精英付出了他們在本國或地區(qū)人力市場上超額的價格。如龍騰計劃的營業(yè)部經(jīng)理，他們的收入由固定薪金及獎金構成，但平安所付出的固定薪金就等同于他們在臺灣時的平均總收入，再加上業(yè)績上的獎金，平安的付出是他們在臺灣收入的兩倍以上。
　　在平安看來，投入固然巨大，但產(chǎn)生的效益肯定也會更大，馬明哲笑稱因麥肯錫提出的資金上劃的改革所產(chǎn)生的效益就可以養(yǎng)這些高級外籍人士500年。但就記者理解，他的舉例實則反映的是資金管控率的提升而并非實際利潤的提升。
　　那么，從另外的角度來思考，國際化中高層管理人才的引入就別有其背景。
　　
　　平安的“奶酪”
　　
　　人們習慣上將平安的國際化聚焦在國際人才的引入，但平安的國際化并不局限在這里。遠在1991年，在僅成立3年后，還位于蛇口之時的平安就聘請了世界第五大國際會計師事務所安達信為其審計師，在財務管理上率先走向與國際接軌的道路；1992年，平安引入了高盛與摩根斯坦利作為其股東，資本結構上開始了國際化的進程；在1997年，作為第一個大陸的客戶，平安又引入了麥肯錫為其提供管理咨詢服務，至今仍然是麥肯錫在大陸引以自豪的成功項目。
　　國際化也表現(xiàn)在對國際先進保險產(chǎn)品的吸收和接納，真正將平安從一個小公司帶向居于市場領導者地位的就是平安對國際壽險產(chǎn)品的快速引進和轉化。
　　作為中國第一家股份制保險企業(yè)，與當時的人保比較，平安并沒擁有太多的管理優(yōu)勢，在知名度及客戶資源方面，要遠比人保為弱。在平安成立后的若干年內(nèi)，即使在平安所在地深圳，一般人一提到保險公司，就與人保等同起來，根本不了解平安的存在。
　　然而，依靠產(chǎn)權上相對明晰的體制優(yōu)勢，平安在管理創(chuàng)新上走到了人保的前面。政府背景是人保的優(yōu)勢，平安并不具備，只有通過創(chuàng)新來建立自己的優(yōu)勢。體制雖靈活，但是與人保已擁有的強大市場相比，平安無法在這個極端封閉的市場上取得令人眩目的業(yè)績，直到1993年，平安的市場占有率也僅為2.1%，并沒有在市場上對人保構成太大的威脅。
　　然而，平安的開放理念終于在1994年得到了回報。
　　作為第一個在中國開業(yè)的外資保險公司，美國友邦從1992年成立起就把國外成熟的壽險產(chǎn)品和營銷方式帶到來中國，并在上海獲得很大成功，然而由于外資保險限于地域上的管制，它的營業(yè)范圍在當時只能及于上海地區(qū)。
　　平安那時在產(chǎn)險業(yè)務上的緩慢進展使其開始尋求新的產(chǎn)品與手段，在香港和臺灣發(fā)現(xiàn)了壽險獨特的產(chǎn)品性質(zhì)和銷售方式后，再對比友邦在上海的成功，他們意識到這將是中國保險業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
　　于是，在1994年7月，平安在當時僅有的三大全國性保險公司中率先推出了個人壽險新產(chǎn)品以及與之相適應的營銷手段。
　　體制上的因素使得人保對市場的變化反應遲鈍，而友邦受營業(yè)地域的限制，難以施展。在推出了新的個人壽險產(chǎn)品后，平安的市場地位得到了迅速的提升，中國的保險業(yè)從此也進入到一個新的格局之中，平安的第一輪人才國際化就是在那時開始的。據(jù)說，第一位就是現(xiàn)在任其壽險協(xié)理的黃宜庚，以黃宜庚為代表的臺灣壽險資深專家?guī)Ыo平安的是一套壽險營銷及培訓體系，確立了平安現(xiàn)在舉足輕重的市場地位的基礎。這是平安成功的開始。
　　在經(jīng)歷了幾年的業(yè)績高增長后，平安意識到管理上的滯后性，于是從1997年5月開始，聘請麥肯錫為其咨詢顧問，啟動了新一輪的國際化之路。（詳見本刊2001年7月雜志）
　　在內(nèi)部的管理流程進行重組的同時，平安并沒有放棄對新產(chǎn)品的嘗試，在當時的總精算師利伯祥建議之下，又開始了對投資型產(chǎn)品的研究與設計，并于1999年推出了中國大陸的第一個投資連結型產(chǎn)品―平安世紀理財。
　　投資連結產(chǎn)品的推出在市場上的反應極佳，從1999年推出至今，投資連結產(chǎn)品的銷售額達80億元，去年一年則達60億元，占到新業(yè)務增量的50%；在如上海、廣州等市場平安奪回壽險的第一把交椅靠的就是投資連結產(chǎn)品。
　　2001年，平安保險的保費收入為468億元，其中壽險400億元，產(chǎn)險68億元，壽險業(yè)績占到整個保險市場的29%。平安在市場上穩(wěn)坐第二把交椅，但卻有一種君臨天下的氣勢。
　　但業(yè)內(nèi)觀察家還是看到了為媒體所追捧的平安“國際化”的軟肋，對比一個真正國際化的含義―在國際同類公司中有很強的競爭力和威懾力，綜合表現(xiàn)出對風險的評判、抵抗能力、對人才的適用能力，以及推出成熟、領先產(chǎn)品的能力，現(xiàn)在看來，平安是具有國際化的一些優(yōu)勢和條件，但與真正的國際化還有相當?shù)牟罹唷?
　　
　　產(chǎn)品的風險
　　
　　在平安的巨大成功之中卻孕育著同樣巨大的風險，在一個特定封閉市場環(huán)境中，依靠快速復制和轉化國際保險產(chǎn)品的成功道路，在新的完全開放式競爭階段到來時面臨著風險，因為友邦們已經(jīng)突破地域的管制，而人保們也要突破體制的捆綁；但更為關鍵的是在曾經(jīng)具有極強市場殺傷力產(chǎn)品中所含有的風險。
　　對于平安的主力險種投資連結產(chǎn)品，風險討論亦見諸報端，近期媒體紛紛質(zhì)疑投資連結產(chǎn)品的回報率及銷售時代理人對消費者的誤導。
　　打開平安的PA18新概念網(wǎng)站（www.省略），在壽險分站中專門有一篇題為《風物長宜放眼量》的文章對最近出現(xiàn)的關于投連產(chǎn)品的風險進行了分析，在專家看來，投資連結保險產(chǎn)品的出現(xiàn)是國內(nèi)保險真正意義上競爭的開始，是直接考驗保險公司的投資管理水平的重要標志，并將保險公司之間的競爭深化到管理水平、投資能力、工作效率等全方位、多層次的競爭。
　　從這一點上，平安也間接印證了保險消費者在投保時的普遍疑問―保險是給消費者提供風險保障的，但保險公司是不是也有風險呢？尤其是人壽保險合同是長期的契約，契約對未來的承諾是否能夠兌現(xiàn)？
　　這正是中國保險業(yè)的一個軟肋，也是以壽險業(yè)務為主的平安的軟肋。
　　在近兩年各家公司都在緊鑼密鼓的上市行動中，前三大保險公司，尤其是中國人壽和平安的巨額利差損失到現(xiàn)在也沒有解開。
　　利差損失的來源正是1997年以前平安的壽險獲得前所未有突破之時所產(chǎn)生的。那時壽險對中國的老百姓是一個新興的金融產(chǎn)品，認識它時就很自然地與傳統(tǒng)的儲蓄做對比，因此中資保險公司對壽險產(chǎn)品的設計都是高利率保單，即長期險保單預定利率的設計都在9%左右，但低于同期的銀行利率(一年期9.18%，五年期12.06%)，保險公司仍然有一定的利潤。雖然經(jīng)濟界都非常清楚如此高的銀行利率不可能維持長久，人行一再提醒高利率的風險，但保險公司為了爭取市場份額，并未降低預定利率，仍然瘋狂地銷售這種保單，每一次保單利率下調(diào)之前，客戶都會追著代理人購買保險，保險公司則連夜加班出單，因此平安也培養(yǎng)了眾多的百萬富翁。
　　隨著東南亞金融風暴后銀行利率的7次下調(diào)，一年期存款利率從最高之時的9.18%降到2.25％，保險公司的預定利率也隨之節(jié)節(jié)下調(diào)，但對于已經(jīng)銷售出的有效保單，保險公司仍需按照發(fā)售時制定的預定利率承擔責任，而保險資金的投資渠道有限，至今仍以存款和債券為主，投資證券市場的比例不超過總資產(chǎn)的15%，致使投資回報不能達到原來的預定利率，由此，保險公司承擔著巨大的利差損失。
　　這一損失對于業(yè)績排前的三大保險公司中保人壽（現(xiàn)中國人壽）、平安和太平洋表現(xiàn)得則是更為巨大，據(jù)說到2000年末，3家公司的利差損失達到了幾百億元。
　　因此，在意識到巨大的利差損失難以化解之時，平安選擇了利用與國際接軌的經(jīng)驗設計出一塊新的競爭產(chǎn)品―投資連結保險。投連產(chǎn)品在上百年的歐美保險業(yè)亦是近10年來興起的新型金融產(chǎn)品，是保險、證券及基金業(yè)的結合。平安在引入它時，確實承擔著很大的風險，如業(yè)內(nèi)的資深人士所說，是在“賭市場”。但投連產(chǎn)品的推出，有效地轉移了保險人自身的風險，利差損失也得到了一定程度的彌補；平安在極短的時間內(nèi)又獲得了極大的利益。
　　面對潛在的風險，激進者認為中國的保險市場，包括整個企業(yè)界、證券業(yè)、保險業(yè)，都不能像國外一樣逐步發(fā)展、逐步成熟，因為我們的發(fā)展是跳躍式的，不可能有理論上的最佳時機，先進入市場者先得益，誰拉在后面就會失去永遠的機會。
　　但中國的保險市場還在初級階段，投保人識別自我風險的能力并不是非常成熟，很容易受誤導；而投連產(chǎn)品需要高素質(zhì)的代理人，群體還不夠壯大；再加上中國的證券市場本身就不規(guī)范，蘊藏著巨大的風險。
　　　　
　　與國際化的差距
　　　　
　　據(jù)平安的員工介紹，在平安，公司考核看的就是結果，不太在意過程。
　　同國際的大公司相比，這又是中資公司的一大顯著特點。中國的企業(yè)只講效益，但效益是如何產(chǎn)生的，往往并不在意，只有那些最成熟的企業(yè)之中，才極為注意對過程的控制。
　　在中國的保險市場上，其實亦不單純是平安，其它的保險公司大多也將保費規(guī)模放在考核的第一位指標。因此上級公司制定的保費規(guī)模的壓力使得各級分公司采取不斷招募代理人的方式來促進業(yè)績，如此產(chǎn)生管理失控在所難免。
　　2000年，廣州保監(jiān)辦接到投訴，有一個保險代理人用真實的身份證和偽造的身份證分別考了兩個《保險代理人資格證書》，同時為友邦和一家中資公司代理保險業(yè)務，并故意誤導客戶，給客戶造成了損失。當保監(jiān)辦分別找了友邦和這家中資公司協(xié)助調(diào)查時，友邦非常配合保監(jiān)辦的工作，很快查到這個業(yè)務員的檔案。他們已經(jīng)查到這個業(yè)務員確有誤導客戶行為，并已將其開除。但中資公司對調(diào)查卻極不配合，使保監(jiān)辦官員無法掌握這個代理人用假身份證考《代理人資格證書》的證據(jù)，不能對代理人進行處罰。后了解才知，這家中資公司不配合調(diào)查的原因是這個代理人管理著數(shù)十個業(yè)務員，業(yè)務都做得非常好，公司領導因此采取的是保護態(tài)度。
　　對于大多數(shù)中資保險企業(yè)，這并不是個案。這一事件經(jīng)典地反映了中資保險公司和真正的國際保險公司的文化差別，中資公司以結果為管理核心，國際公司卻將過程放在第一位。
　　2001年，平安無錫壽險的一名代理人在投書公司及馬明哲沒有回信無奈之際，將信發(fā)到了某大媒體，稱其加入平安后只有3天的培訓，在對保險的認識還不是非常了解時就被推出去開展業(yè)務，而她在信中所談的銷售人員與內(nèi)勤管理人員之間的混亂，其實也是平安基層較為普遍的現(xiàn)象。
　　也就是說，平安雖然一直追求著專業(yè)化、精細化、規(guī)范化的管理，然而實際的結果與理想之間還是有很大的差距。
　　保險業(yè)是最具有服務特征的行業(yè)之一，產(chǎn)品的所有功能都是通過人的服務完成，對人的管理是工作的核心，而與之所配套的管理制度是否細致及嚴格是工作的最終保證。然而，即使在民族保險業(yè)內(nèi)管理最為先進的平安，似乎并沒有建立起相應的法權體系。
　　一名離開平安到外資保險公司的首代談到這個問題時也認為，與國內(nèi)的同業(yè)相比，平安管理要嚴格一些，但與外資同業(yè)相比卻有不少的差距。一項公司的管理制度，外資公司在執(zhí)行時，沒有任何的彈性空間，所有的執(zhí)行都必須照章辦事；而在平安，卻會因為執(zhí)行人的不同，或制度的關聯(lián)人與維護人的關系不同而產(chǎn)生不同的結果。
　　這是一個“中國特色”，平安亦未能免俗。
　　平安是國內(nèi)最早的一批提出企業(yè)文化建設的企業(yè) (詳見本刊1998年４月號雜志) ，時至今日，其企業(yè)文化已經(jīng)成為一個豐富的體系。記者在到平安采訪時，碰到的不僅是彬彬有禮的微笑，還有見面時的鞠躬。一樓的大堂上也寫著：“鞠躬禮所產(chǎn)生的價值將達100億”，平安員工的高素質(zhì)職業(yè)習慣確實給記者留下了非常深刻的印象。
　　然而，禮儀文化是企業(yè)文化的表層，及于最深層的是企業(yè)的價值觀。而企業(yè)的價值觀并非口號式的宣傳，而是通過在企業(yè)及企業(yè)員工的行為之中表現(xiàn)出來，前面提到的代理人投書媒體一案也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
　　據(jù)內(nèi)部人士透露，平安在一些方面是非常中國化的公司。其實這也正符合平安的企業(yè)文化中所宣傳的，把中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精髓與西方先進技術進行完美的結合。這不免就沾染了“中體西用”的老毛病。
　　
　　內(nèi)部沖突
　　
　　平安聘請了國際上一流的保險專業(yè)人士，將國外最先進的關于保險的理念、技術與產(chǎn)品及管理帶到了平安。然而在另一方面，平安也保留了許多傳統(tǒng)的中國價值觀，如其所宣傳的儒家傳統(tǒng)，道德體系；同樣，亦包含以權力為核心推動力的管理機制。這就引發(fā)了內(nèi)部的沖突。
　　有媒體稱，平安成立以來曾經(jīng)歷過三次大的人事地震。第一波是由孫兵出走引發(fā)。當時，馬明哲、孫兵分任平安的總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理，孫在平安的地位僅次于馬。但到了1995年，孫兵離開平安，出任新華人壽保險公司總經(jīng)理。隨同孫兵一起離去的還包括平安總部總經(jīng)理助理兼北京分公司總經(jīng)理孫偉光等多名大將。1997年上半年，平安壽險業(yè)務的創(chuàng)始人之一田地也從平安辭職，后轉為東方人壽保險公司籌備組負責人。
　　第二波是由李鋼出走引發(fā)的。作為平安集團的年輕副總，李鋼曾謝絕美國林肯金融重金邀請加盟的盛情，留在平安統(tǒng)管壽險和投資。在此期間，平安壽險業(yè)務迎來了發(fā)展最為迅猛的時期。但在1997年底平安新一輪內(nèi)部分工調(diào)整中，李鋼被調(diào)任平安足球俱樂部董事長。1999年底，李鋼離開平安。隨后，壽險協(xié)理何志光、黃萍、產(chǎn)險協(xié)理蔡生等相繼離去。隨后，平安保險第三任常務副總經(jīng)理趙衛(wèi)星成為引發(fā)大地震的另一位最高層人物。自1990年加盟平安后，趙就一直掌握著平安的財政大權和財務機密。但在2000年上半年，趙分管的財務工作被轉交給從香港引進的安達信高級合伙人湯美娟，投資工作則由安信基金管理公司原董事長徐建軍接管。離開平安后應中國人民保險公司總經(jīng)理唐運祥力邀，趙加盟人保，出任人�？偣�司的財務部總經(jīng)理。
　　第三波是局部換血。在高層大流失前后，平安某些部門和省級分公司人員頻頻出走，人數(shù)達二三十人。
　　在去年12月19日的一次媒體見面會上，馬明哲也坦陳了大量高級管理干部的離去問題，在平安看來，那些離開平安的高級管理干部，是因為內(nèi)部溝通不足而導致的；而在離去的高管人士看來，外部雖有一定的吸引力，但公司的分權不明確或授權不足是他們離去的一個相當重要的原因�！�
　　離開自己賴以成長的母體對這些原平安的高管人士來說也是一件痛苦的事，畢竟他們的經(jīng)驗與成就都與平安聯(lián)系在一起，正是平安成就了他們現(xiàn)在的價值。許多離去的人都承認這一點。
　　但他們選擇離開，是因為他們在平安工作無法實施自己的想法。
　　一位高層談到這個問題時說:“關鍵是一些重要的決定、對公司發(fā)展的看法上很難讓人自主地、很充分地施展自己的才干、智慧。在這樣的環(huán)境下，職務再高，權力再大，很難有創(chuàng)造感、成就感�！薄∵@道出了一個事實，平安在權力分配上過于集中。這個事實是否會因為國際人才進入中高管理層而得以改變？
　　但平安同樣要面對國際人才大量登陸后在內(nèi)部管理和文化沖突的前景。
　　一位曾經(jīng)身為平安的高層人士對此分析:“關鍵的是技術管理、行政管理、文化怎么融合到一起;讓高級海外人才融合到大陸的文化中來;又能讓大量本土管理者一方面適應他們的想法；一方面也要讓這些海外管理者考慮從現(xiàn)實出發(fā)……海外的文化應用到中國，有一個過程。本土人物并不認為你那一套就是很好的方法。因為，你畢竟不是一個西化的公司�！边@個過程也不能說就是一番田園牧歌的美景。
　　在這里平安的國際化旗幟回歸到其本源，它絕不是一個單向的“神話”運動，而是一個充滿痛苦、風險和危機的過程。在這個意義上，平安才成為中國本土企業(yè)國際化值得解讀的范本。

相關熱詞搜索：平安 國際化 神話 平安的國際化“神話” 平安的國際化 平安為什么不停的招聘