斯隆的故事 　　 　　20世紀(jì),第一個(gè)成功地實(shí)現(xiàn)了由老板向職業(yè)經(jīng)理人自覺轉(zhuǎn)變的人是斯隆;20世紀(jì),在實(shí)踐中大規(guī)模地運(yùn)用職業(yè)經(jīng)理人的管理原則來(lái)運(yùn)作企業(yè)的人是斯隆。
　　斯隆于1875年出生于美國(guó)康州紐黑文,在麻省理工學(xué)院獲得電器工程學(xué)位后,斯隆向父親借了5000美元,買下了位于新澤西州的一間瀕臨破產(chǎn)、名叫凱悅的軸承工廠,自己當(dāng)起老板。
　　1916年,當(dāng)時(shí)GM(通用汽車)的老板非常賞識(shí)斯隆的經(jīng)營(yíng)才能和對(duì)汽車業(yè)的見解,極力邀請(qǐng)他加盟GM,并提出連凱悅公司帶斯隆本人一攬子的收購(gòu)計(jì)劃。斯隆以1.35萬(wàn)美元的價(jià)格出售了凱悅,加盟通用汽車公司,成為通用的股東之一。
　　經(jīng)過(guò)7年磨練,1923年斯隆終于從當(dāng)時(shí)GM 的最大股東、董事長(zhǎng)皮埃爾?杜邦手中接過(guò)了領(lǐng)導(dǎo)GM的指揮棒,從此GM的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一發(fā)而不可收拾。1923年到1946年,斯隆是
　　GM的首席執(zhí)行官;1946年到1956年他退居二線擔(dān)任GM董事長(zhǎng)。20世紀(jì)中后期,通用的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)被美國(guó)和世界各地的企業(yè)競(jìng)相效仿。市場(chǎng)(MARKET)---職業(yè)原則之一對(duì)于所有的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),必須遵循的第一條管理原則就是先對(duì)市場(chǎng)作出診斷,然后再開出處方,即所謂對(duì)癥下藥�？墒�,直到今天還是有很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在不停地違反著這條原則。對(duì)此,唯一的合理解釋就是他們是老板、或是被任命的領(lǐng)導(dǎo),而不是職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)年,斯隆是以軸承廠老板的身份加盟GM的,但是他很快就意識(shí)到不論是小老板的狹窄視野,或是大老板的主觀武斷,這些慣性思維對(duì)于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)都是完全不適用的。他學(xué)會(huì)了用職業(yè)的眼光來(lái)看待汽車市場(chǎng)。他認(rèn)為對(duì)于汽車的研制與開發(fā)來(lái)說(shuō),離開了具體的服務(wù)對(duì)象---顧客,就沒有什么"最好的汽車"一說(shuō)。所以閉門造車地來(lái)開發(fā)所謂質(zhì)量最好,或是款式最新的汽車,不僅毫無(wú)意義,而且完全是"屁話"。
　　相反,他堅(jiān)持對(duì)市場(chǎng)的多種需求作出詳細(xì)的調(diào)查和研究,針對(duì)市場(chǎng)上的每一個(gè)價(jià)位都設(shè)計(jì)出質(zhì)量?jī)?yōu)秀和適用的汽車,"為每一個(gè)錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車"。斯隆的職業(yè)眼光使他把汽車經(jīng)銷商也擺在GM的重要顧客之列。斯隆定期對(duì)經(jīng)銷商保持例行的訪問(wèn)。他把一節(jié)火車廂布置成流動(dòng)辦公室,帶上幾位主管,深入到美國(guó)的每一個(gè)城市去。在很長(zhǎng)一段時(shí)間,他每一天至少要訪問(wèn)5到10個(gè)經(jīng)銷商,往往就在經(jīng)銷商的營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)見他們,征求有關(guān)的建議和批評(píng)。比如說(shuō),如何改善他們與公司的關(guān)系、提高公司產(chǎn)品的特色、修正公司的政策、掌握顧客中的流行趨向、他們對(duì)市場(chǎng)前景抱有的看法以及種種與經(jīng)銷商們的利益攸關(guān)的事情。斯隆就這樣廣泛地收集到他所需要的信息,在回到GM后再詳細(xì)地研究,及時(shí)地作出解決問(wèn)題的決定。
　　斯隆這種對(duì)市場(chǎng)的悟性和周密的調(diào)查研究,我們是應(yīng)該特別認(rèn)真學(xué)習(xí)的。我們很多企業(yè)里面從事研究開發(fā)工作的專家是很勤奮和敬業(yè)的,但是,他們可能不了解市場(chǎng),不了解財(cái)務(wù),不了解制造,不了解服務(wù)和技術(shù)支持,甚至連對(duì)工藝也不甚了解,簡(jiǎn)而言之,他們對(duì)于研究開發(fā)工作缺乏一個(gè)全流程的整體概念。最后,他們?cè)O(shè)計(jì)的東西會(huì)不會(huì)還沒有進(jìn)入市場(chǎng)就已經(jīng)變成時(shí)過(guò)境遷的明日黃花?我們需要永記斯隆的原則:對(duì)于顧客來(lái)說(shuō),永遠(yuǎn)沒有最好的技術(shù),只有最能解決他們問(wèn)題的技術(shù)。
　　
　　執(zhí)行(EXECUTION)---職業(yè)原則之二
　　
　　斯隆擁有控制整個(gè)GM王國(guó)的大權(quán),他敏銳地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),并采用了非常明智的方法來(lái)執(zhí)行他的權(quán)力。他深知對(duì)于GM這個(gè)龐然大物,如果不加控制地實(shí)行權(quán)力下放的非中心化管理,就完全有可能使GM變成一盤無(wú)法粘合的散沙。所以在原則上他不僅不減少,甚至還增加他作為一個(gè)首席執(zhí)行官擁有的權(quán)力。但是在具體的執(zhí)行中,他卻采用一種分散的方式來(lái)運(yùn)用這些權(quán)力。
　　在戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi),斯隆始終是把主要的精力擺在執(zhí)行方面的。那種認(rèn)為企業(yè)、特別是大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只需要具有務(wù)虛的戰(zhàn)略眼光,而不必投入具體執(zhí)行的觀點(diǎn),一直是為斯隆所深惡痛絕的。他認(rèn)為大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)如果不全身心地投入執(zhí)行,就無(wú)法及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,作出相應(yīng)的調(diào)整,也無(wú)法培養(yǎng)出保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的職業(yè)化人才。企業(yè)需要的是執(zhí)行的專家,是CEO---首席執(zhí)行官,而不是引經(jīng)據(jù)典夸夸其談的戰(zhàn)略策劃大師。斯隆的這個(gè)觀點(diǎn)直到今天還深受CEO們的認(rèn)同。挽救IBM于危難之中的郭士納宣稱"IBM現(xiàn)在最不需要的一件事就是所謂戰(zhàn)略策劃,它需要的是每一個(gè)部門都要全力以赴地減低成本,贏得更多的市場(chǎng)"。一直被人們認(rèn)為是最具有戰(zhàn)略眼光的蓋茨對(duì)此頗有同感,他說(shuō),"當(dāng)戰(zhàn)略大師不值一提,當(dāng)CEO方顯硬功夫。"
　　對(duì)比之下,我國(guó)的少數(shù)企業(yè)老板和領(lǐng)導(dǎo)人,包括少數(shù)學(xué)術(shù)理論界人士在內(nèi),很醉心于在戰(zhàn)略策劃之中尋找突破,而對(duì)于具體的執(zhí)行卻不屑一顧。事實(shí)上,我們太缺乏敢于執(zhí)行、善于執(zhí)行、熱愛執(zhí)行、能夠在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)無(wú)窮的滿足感、發(fā)現(xiàn)美好人生的職業(yè)經(jīng)理們,即名副其實(shí)的CEO們。
　　
　　團(tuán)隊(duì)(TEAMWORK)---職業(yè)原則之三
　　
　　在GM,斯隆成功地營(yíng)造出一種互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)氣氛,使主管們能夠相互學(xué)習(xí),建立起跨部門和專業(yè)的宏觀視野;他善于用財(cái)務(wù)主管的冷靜來(lái)平衡營(yíng)銷主管的狂熱和急躁,或是用生產(chǎn)主管的邏輯來(lái)糾正研究開發(fā)主管的偏差;他使通用的主管們深刻地意識(shí)到一個(gè)道理:他們都是GM中的獨(dú)特一員,但是團(tuán)隊(duì)的一致決定卻更為重要。斯隆認(rèn)為自己在領(lǐng)導(dǎo)GM的日子里,主要的精力是用在對(duì)決策班子的發(fā)展、組織和不斷的重新組織方面。
　　而當(dāng)時(shí)的汽車產(chǎn)業(yè)老大哥福特,對(duì)斯隆再造企業(yè)和不斷重組決策班子的做法不以為然。他過(guò)分地相信自己的能力,固守老板式的執(zhí)行風(fēng)格,一切都是老子說(shuō)了算。團(tuán)隊(duì)之類的組織是福特最為反感的東西,他因此一直和工會(huì)糾紛不斷,幾度鬧到嚴(yán)重對(duì)抗勢(shì)不兩立的地步。福特的剛愎自用使他過(guò)分地依賴自己的經(jīng)驗(yàn)和極端的集權(quán)管理方式,結(jié)果他失敗了。而斯隆則不一樣,他牢牢地把握著聯(lián)合分權(quán)的管理原則,倚賴由職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)的智慧,平衡地領(lǐng)導(dǎo)著GM,結(jié)果使GM既發(fā)揮出獨(dú)立的小公司的靈活性,又使GM的各部門能享受到大公司所擁有的巨大力量和資源。有趣的一段后話是,40年代末美國(guó)第一家仿照GM的經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)實(shí)施再造的公司,竟然是當(dāng)年沒有把它放在眼里的福特公司。年輕的亨利?福特從老祖父手中接管了對(duì)福特公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)后,立即照貓畫虎地依據(jù)斯隆的聯(lián)合分權(quán)管理原則來(lái)再造福特公司,結(jié)果他也獲得了成功。
　　
　　正直(INTEGRITY)---職業(yè)原則之四
　　
　　在斯隆領(lǐng)導(dǎo)GM的日子里,他對(duì)人事工作投入的精力和時(shí)間最多,而且掌握人事生死大權(quán)的一定是他本人。有一次,為了討論某小零件生產(chǎn)部門的一個(gè)技工領(lǐng)班的職位,他居然花了4個(gè)小時(shí)參與討論。他認(rèn)為在公司的所有決策中沒有比對(duì)人的管理更為重要的事情。他說(shuō),如果有人建議在討論人的管理上要速戰(zhàn)速?zèng)Q,那就是不負(fù)責(zé)任。單在1942年,他就作了143個(gè)關(guān)于人事的決定,這還不包括因?yàn)閼?zhàn)時(shí)服役的人事變動(dòng)在內(nèi)。能夠統(tǒng)帥千軍萬(wàn)馬的企業(yè)領(lǐng)袖少有幾個(gè)不是棱角鮮明、血性濃烈的。斯隆自然是這樣的一個(gè)人,但是他在做人事決定的時(shí)候,卻嚴(yán)格地遵循職業(yè)經(jīng)理人的道德準(zhǔn)則,絕不把個(gè)人的好惡攙雜在內(nèi)。有一次,公司里面有一個(gè)經(jīng)理做了一件可以說(shuō)是毫無(wú)責(zé)任感的事情,而且不是初犯,使斯隆勃然大怒得幾乎不能自已。他把自己關(guān)在辦公室內(nèi),操起美國(guó)紐約布魯克林區(qū)(當(dāng)時(shí)是一個(gè)黑手黨活動(dòng)猖獗、治安混亂的區(qū)域)卡車司機(jī)的那種土腔粗調(diào),拍桌打椅破口大罵。當(dāng)時(shí),一位通用的律師見狀,就問(wèn)他既然如此氣憤,為何不干脆炒掉那小子算了。但是,斯隆卻搖頭表示反對(duì),理由是那小子的長(zhǎng)期表現(xiàn)還是很不錯(cuò),他不可能因?yàn)樗�一時(shí)犯的錯(cuò)誤就把他全盤否定。關(guān)起門來(lái)發(fā)脾氣則是為了及時(shí)地疏導(dǎo)心理上的消極因素,不至于影響到重要的人事決策。斯隆一直認(rèn)為GM的真正力量來(lái)源,就在于GM擁有一批風(fēng)格獨(dú)樹一幟、魅力各不相同的高級(jí)主管。
　　能夠始終堅(jiān)持以正直的原則來(lái)對(duì)待人事的決策,這是斯隆親身詮釋的最為動(dòng)人的故事,它表明職業(yè)經(jīng)理人所表現(xiàn)的正直是一種巨大的積極力量,它實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)的雇員提供了一種值得信賴的安全感,使他們可以更大膽、更主動(dòng)、更富有創(chuàng)造性地投入到工作中。而這正是企業(yè)保持發(fā)展、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安最為關(guān)鍵的因素之一。
　　斯隆在20世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上留下了許許多多的精彩故事,這些故事對(duì)我們最重要的一點(diǎn)啟示就是他成功地摒棄了阻礙生產(chǎn)率提高的老板式企業(yè)文化,而建立起了由職業(yè)經(jīng)理人唱主角的企業(yè)文化。這種文化中包含著三個(gè)最重要的元素,那就是:市場(chǎng)、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)。而最后,至為關(guān)鍵的是這三個(gè)要素的有效發(fā)揮還必須建立在一條最重要的原則之上,那就是正直,即職業(yè)經(jīng)理人的正直,同時(shí)它也是企業(yè)的正直�！�(編輯:周忠)

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