《論語?子路篇》：“欲速，則不達(dá)。”相信今天的豐田人對這句中國古語的感受會超越以往任何時候。這位汽車巨人能否順利沖破“召回事件”的藩籬仍是未知數(shù)。但不可否認(rèn)的是，經(jīng)過70多年提煉升華的豐田制造及其企業(yè)文化對于山東制造來說仍是一本難得的教科書。
　　上世紀(jì)80年代，在通往首都機(jī)場的路上，一塊碩大無比的廣告牌“車到山前必有路，有路就有豐田車”吸引著過往的車輛和行人。
　　提起豐田TOYOIA人們會想到什么?當(dāng)然是滿大街跑著的造型流暢的小轎車。豐口無疑是世界上最具盛譽(yù)的品牌之一，在質(zhì)量上精益求精，甚至達(dá)到苛刻的地步。豐田昔日的崛起正是靠“精益生產(chǎn)模式”。2009年，豐田問鼎全球第一大產(chǎn)量汽車公司桂冠，單在中國就賣出70多萬輛汽車，同比增長21％，在中國排名第4。
　　解讀豐田的發(fā)展史，就像捧起一本寓意深厚的書。從豐田事業(yè)的奠基人豐田佐吉開始，創(chuàng)新就已經(jīng)融入了豐田制造的DNA之中。從技術(shù)創(chuàng)新到管理創(chuàng)新，如果把豐田的“生產(chǎn)管理模式”比喻成粗壯的“樹干”，那么真正為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是豐田以一貫之的創(chuàng)新精神。
　　在豐田的企業(yè)價值觀手冊上，豐田將其價值觀分解為5個方面卓越品質(zhì)、超越期待的價值、擁有汽車的喜悅、創(chuàng)新性以及誠奉社會。這5個方面匯聚融合成豐田的最高價值理念――永恒和諧。
　　沿著這個價值觀指引，豐田走過漫長的幾十年，經(jīng)歷過無數(shù)的競爭、挫折、困境，最終還是走上產(chǎn)業(yè)的頂峰。如果把豐田的生產(chǎn)制造能力比喻成“柴”，那么豐田的價值觀則是驅(qū)動企業(yè)前進(jìn)的“火”，兩者在不斷融合、交會之中，煮沸了豐田這鍋百年老湯。
　　讓豐田真正享譽(yù)世界的，并非枯燥的銷售數(shù)字，而是豐田生產(chǎn)方式。以中國廣州豐田為例，整個運(yùn)營思想延續(xù)貫穿豐田全球運(yùn)用的“豐田生產(chǎn)模式”(簡稱TPS)。作為一種卓越的生產(chǎn)流程管理，豐田生產(chǎn)模式精髓有兩方面：一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善，排除不必要的程序，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格一一即相比于對手擁有更具競爭性的價格優(yōu)勢。
　　為了實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)化，豐田賦予每一個生產(chǎn)員工的重大責(zé)任和權(quán)力，任何一名生產(chǎn)線上的員工無論職位高低，只要他發(fā)現(xiàn)有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”一生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。安東一拉，整條生產(chǎn)線上的某
　　部分就會停止下來，直到問題被解決為止。對于龐大的流水式生產(chǎn)線，任何一次的停頓都會造成不小的損失，但這可以防止任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細(xì)小的失誤。
　　豐田曾提出一個口號“要生產(chǎn)有需求的商品”。在當(dāng)今汽車制造行業(yè)中，這是非常具有革命性的一個改革和口號。很多汽車企業(yè)的生產(chǎn)目的是以生產(chǎn)企業(yè)下達(dá)的計劃作為市場和目標(biāo)，是圍繞企業(yè)來組織生產(chǎn)活動的，而豐田的生產(chǎn)目的卻以滿足客戶、市場需求來進(jìn)行生產(chǎn)活動的。企業(yè)只生產(chǎn)有市場需求的“商品”而不是規(guī)劃中的產(chǎn)品。
　　觀念上的細(xì)小差異，卻導(dǎo)致了巨大的銷售差別。每一天，全世界無數(shù)的企業(yè)到豐田參觀學(xué)習(xí)，雖然他們之間的生產(chǎn)硬件設(shè)施相差無幾，但經(jīng)營績效卻相去甚遠(yuǎn)，原因就在于隱藏在豐田精益生產(chǎn)管理模式背后的企業(yè)文化。雖然全世界都在學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)，但大部分只學(xué)會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領(lǐng)，硬實力易得，軟實力卻難攫。
　　山不拒杯土而成其高，“豐田生產(chǎn)方式”的精髓所在：在不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上，徹底杜絕浪費(fèi)，以最優(yōu)的流程和庫存管理，實現(xiàn)最低的運(yùn)行成本。過去從設(shè)計到整車全過程的降低生產(chǎn)成本鏈條，現(xiàn)在又向前一步驟延伸，將設(shè)計構(gòu)思階段包括進(jìn)去，即在設(shè)計構(gòu)思階段就要考慮到有利于整個生產(chǎn)鏈條各環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本費(fèi)用控制的問題。
　　不可否認(rèn)的是，今日麻煩纏身的豐田仍然是個優(yōu)秀的企業(yè)。它的質(zhì)量管理模式和生產(chǎn)體系都位居世界流。但是，“船大難掉頭”，精細(xì)化管理往往是大公司的軟肋。優(yōu)秀的品牌也會出現(xiàn)種種問題，汽車產(chǎn)品尤其如此，關(guān)鍵是正視問題，還是掩蓋問題。
　　以銅為鑒，可以正衣冠。山東制造業(yè)企業(yè)，尤其是自主品牌企業(yè)應(yīng)該以危機(jī)之中的豐田為鑒學(xué)習(xí)借鑒豐田制造的精髓，樹立精細(xì)的服務(wù)意識，完善精確的管理制度，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力，才可以讓負(fù)重前行的山東制造業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。豐田是可怕的，但不是不能被超越的。在未來的20年、50年甚至更長時間中，山東制造業(yè)是否能夠涌現(xiàn)出一批可以比肩豐田的世界級企業(yè)呢?
　　
　　編輯　李平

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