或許是因為他把太多的目光和關(guān)注都投向了自己的公司運(yùn)營、產(chǎn)品設(shè)計，作為中國動向公司董事長的陳義紅絕非媒體眼中紅人，但如果說起他所代理的Kappa品牌，那就幾乎人盡皆知了一
　　陳義紅一向低調(diào)，一如他在中國動向發(fā)布的2008年報媒體見面會上，輕描淡寫地告訴大家，中國動向已經(jīng)取得了3年前與摩根斯坦利(大摩)對賭協(xié)議的完勝。
　　動向的成功讓這份對賭協(xié)議曾經(jīng)危險的一而不那么引人注目：若業(yè)績達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，大股東要向大摩轉(zhuǎn)讓20％的股份；業(yè)績?nèi)绻�超過預(yù)期，大股東將獲得大摩無償轉(zhuǎn)讓的1％股份。
　　4年的時間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)中國動向以極低的試錯成本，完成了品牌代理――這一非常初級的商業(yè)模式，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬元暴增到186億元，儼然一位絕世“閃電創(chuàng)富”高手。
　　
　　提前勝出的賭局
　　
　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務(wù)――動向公司的職業(yè)經(jīng)理人，再到這家分拆后的代碑公司的董事長，陳義紅如坐過山車般，經(jīng)歷了大公司方向制定者一小公司產(chǎn)品經(jīng)理一小公司老板的角色轉(zhuǎn)換。
　　“如果李寧預(yù)料到動向的今天，還會將它出售嗎?”這樣的問題顯然過于無聊，但必須承認(rèn)，陳義紅接手時的動向，并沒有行業(yè)優(yōu)勢，隨著中國逐漸成為“世界工廠”和胃口最大的消費(fèi)品市場，世界知名的公司已經(jīng)紛紛登陸中國，代理這一模式已經(jīng)由改革開放中前期的遍地開花，步人它的黃昏。
　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產(chǎn)體育明星(比如姚明)，創(chuàng)立一個民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛國思潮獲利；或者起一個“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未作此選擇。實際上，中舊動向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個性印記。
　　首先，軍人出身的陳義紅并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準(zhǔn)機(jī)會(自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排)收購了動向，自己開始掌舵。
　　之后，被昔日老板李寧評價為“不適合做職業(yè)經(jīng)理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經(jīng)營套路和設(shè)計理念循規(guī)蹈矩，拾階而上(而這幾乎是所有代理公司的本分做法)。他吸取在李寧工作時期的正反兩方而教訓(xùn)，產(chǎn)品戰(zhàn)略上大膽設(shè)想，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上小心拓展，使得動向慢慢擠進(jìn)了中國體育運(yùn)動產(chǎn)品市場中十分隱蔽的一片藍(lán)海――時尚體育用品市場。
　　從2005年9月掌舵動向起，僅經(jīng)歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀的代價后，陳義紅帶領(lǐng)動向從群強(qiáng)環(huán)伺的體育運(yùn)動產(chǎn)品市場中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過了李寧集團(tuán)。
　　陳義紅的李寧時代
　　李寧公司創(chuàng)業(yè)之初，面臨著專業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷售經(jīng)驗，特別是他的運(yùn)動員背景，立刻進(jìn)入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負(fù)責(zé)組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開始了他在李寧公司長達(dá)14年的職業(yè)生涯。
　　在陳義紅的助力下，李寧服裝公司在1993年實現(xiàn)了盈利。帶著年收入6.7億元的經(jīng)營業(yè)績，陳義紅于1997年被擢升為李寧集團(tuán)總經(jīng)理。然而，商�？傆胁ǚ搴筒ü�，陳義紅從成為李寧集團(tuán)CEO的那一刻起，命運(yùn)的天平已經(jīng)朝著另一方開始傾斜。
　　1997年，亞洲金融危機(jī)的到來，國家宏觀調(diào)控對團(tuán)購量的削減，李寧集團(tuán)盲目的多元化，內(nèi)外不利因素加在一起，使得李寧集團(tuán)在此后4年的時間里裹足不前。陳義紅上任后許諾的10億元年收入目標(biāo)，也就成了鏡花水月。
　　事后證明，陳義紅習(xí)慣將資源盡數(shù)投入到品牌宣傳的做法，顯然是過于自信了。
　　陳義紅就此終止了他的“李寧時代”，而這或許是他創(chuàng)業(yè)之前，最為寶貴的一次試錯經(jīng)驗。
　　
　　老套路與新智慧
　　
　　2002年，李寧公司再次進(jìn)行了組織框架上的調(diào)整，一拆為三：一是北京李寧公司，負(fù)責(zé)李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；二是上海一動體育公司，負(fù)責(zé)體育經(jīng)紀(jì)、賽事代理等新業(yè)務(wù)；三是北京動向體育公司(中國動向前身)，專門負(fù)責(zé)國際品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中國區(qū)的代理。
　　李寧邀陳義紅重新出山，擔(dān)任動向的負(fù)責(zé)人。陳義紅接受了這個建議。在新的北京動向體育公司里，李寧公司持有80％股份，陳義紅則持有其余20％股份。
　　Kappa一開始在中國并不受歡迎。由于定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，再加上出于對意大利先進(jìn)設(shè)計思想的完全依賴，Kappa將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來，完全歐式、沒有適當(dāng)注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒能獲得中國消費(fèi)者的認(rèn)可。
　　2002年北京動向的銷售收入約1500萬元，2003年達(dá)到了4000萬元，但由于渠道成本急劇攀升，動向事實上已處于虧損狀態(tài)。
　　仍然處于虧損狀態(tài)的動向，已經(jīng)被視作李寧集團(tuán)內(nèi)的包袱資產(chǎn)。
　　2004年6月28日，李寧集團(tuán)在香港上市。出于戰(zhàn)略整合的目的，咨詢公司建議李寧，要么將僅租用5年的Kappa品牌代理權(quán)徹底買斷，要么就干脆徹底剝離動向這塊“雞肋”資產(chǎn)。
　　但持有Kappa品牌在中國內(nèi)地及澳門所有權(quán)的意大利Basic Net集團(tuán)，考慮到李寧日后必是自己強(qiáng)大的競爭對手，拒絕李寧的買斷要求。陳義紅抓住了這個難得的機(jī)會。
　　陳義紅行使了股東的優(yōu)先權(quán)，于2005年8月底正式買下了李寧公司手中的動向80％股份，自己當(dāng)上了老板。為了籌得收購動向的資金，陳義紅甚至不惜賣掉自己在李寧集團(tuán)的所有股份。秦大中也隨之離開李寧，在動向集團(tuán)任首席執(zhí)行官，擁有4％左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
　　不久以后的2006年年中，動向便遇到了第二--個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)――Basic Net集團(tuán)急需現(xiàn)金，愿意出售Kappa在中國內(nèi)地及澳門的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)。
　　對此，陳義紅勢在必得。然而，在意大利的談判桌上，Basic Net集團(tuán)開出1億美元的一次性費(fèi)用。顯然，這對于剛剛有起色的動向來說，是不可能獨(dú)立支付的數(shù)字。然而，陳義紅注意到：在談判桌上，當(dāng)自己給出2700萬美元的還口價時，對方雖未接受，但也并未惱怒，而只是著急地反復(fù)要求一次性付清代理費(fèi)。
　　當(dāng)陳義紅走出談判地點(diǎn)時，他發(fā)現(xiàn)，摩根斯坦利的投資人正在守候。其中一位正是后來動向集團(tuán)的執(zhí)行董事高煜。他是摩根斯坦利亞洲有限公司直接投資部的副總裁，主要專注于中國市場的PE投資。隨后，陳義紅先和大摩簽定對賭協(xié)議，引進(jìn)大摩3800萬美元戰(zhàn)略投資。顯然，在某種意義上，動向成為了摩根斯坦利眼中的另一個“蒙�！�。
　　經(jīng)過1個月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國內(nèi)地和澳門的品牌所有權(quán)。至此，動向快速成長的外部環(huán)境已經(jīng)完全具備。
　　而經(jīng)歷過若干必要的低谷后，此時的陳義紅已經(jīng)具備了新的商業(yè)智慧。
　　首先，他放棄了李寧時期堅持的大成本品牌宣傳。動向只是通過贊助的形式，做一些小規(guī)模的推廣。而這一思路與旁觀者不謀而合。
　　招商證券的研究報告稱：“公司產(chǎn)品定位的差異化以及與Basic Net集團(tuán)(Kappa品牌中國內(nèi)地及澳門、日本以外地區(qū)的擁有者)的合作關(guān)系，令公司可以同時進(jìn)行體育和娛樂兩種營銷手法。”
　　報告表示，中國動向充分利用Basic Net集團(tuán)的全球品牌資源，借助集團(tuán)與意大利頂尖球隊的合作關(guān)系，以較低的營銷成本獲得全球體育營銷的宣傳效果。另一方面，公司運(yùn)用雜志、聯(lián)合品牌等渠道進(jìn)行娛樂營銷，贊助娛樂明星的運(yùn)動狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂整合于一起，明確其運(yùn)動時尚的市場地位。
　　其次，陳義紅在鋪設(shè)渠道上小心翼翼。在2008年中收購日本Phenix之前，僅有不到40家經(jīng)銷商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時間與每位經(jīng)銷商都保持著極其密切的私人關(guān)系，從而降低磨合成本。
　　長期以來，Kappa堅持用1500家店面來對抗其他動輒三四千家以上的對手，但卻能以1／3的渠道數(shù)量來實現(xiàn)幾乎相當(dāng)?shù)匿N售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關(guān)注單店的每平方贏利能力，這時常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。
　　在這種“輕公司”思想的主導(dǎo)下，動向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報顯示，毛利率競高達(dá)58.5％!
　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早期的多元化經(jīng)營受挫教訓(xùn)，以及后期的過早國際化的教訓(xùn)，使得動向在獨(dú)立發(fā)展后一路順風(fēng)。
　　無論未來怎樣，陳義紅已經(jīng)用他的動向，為中國的商業(yè)教科書增添了一個頗有營養(yǎng)價值的案例。
　　(摘自《富》雜志)

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