軍隊中，有人唱紅臉、有人唱白臉的政委制度，是蔣介石從蘇聯引進的。當年，蘇聯紅軍中，不少軍事指揮員是從沙俄舊軍官演變而來的，動不動就嘩變鬧事，需要派一批政委監(jiān)視他們。蔣介石考察后覺得這套制度不錯，就在北伐軍中實行“黨代表制”。蔣介石背叛革命后，很快拋棄了這套做法。到了晚年，他后悔地說，要是當年不取消黨代表制，可能就不會讓共產黨得天下了。
　　南昌起義成功后，中國共產黨領導下的人民軍隊沿用了國民革命軍的做法，在軍、師、團各級普遍設立了黨代表或指導員，專門負責軍隊政治工作。毛澤東領導秋收起義部隊進行三灣改編時，將黨代表一直設置到連，后又將營、連的黨代表分別改稱為政治教導員和指導員，并一直沿用至今。
　　在革命戰(zhàn)爭年代，只要干部組織指揮能力強、善于打仗，就可以被任命為軍事主官，如果其能力單一，存在明顯弱項，通常不會被選派擔任政委。從那個年代過來的老同志有一個共同感受：選軍事主官相對容易，選一個好政委真是難。
　　1930年春末夏初，毛澤東為安排紅四軍政委一職頗傷腦筋。當時，毛澤東需要為年僅23歲的軍長林彪選派一個合適的搭檔。林彪是黃埔四期畢業(yè)生，愛動腦子、善于打巧仗，毛澤東對他是器重的。但林彪這個人性格很古怪，不愿接受別人的批評，處理問題時容易走極端，別人頗難同他共事。
　　林彪擔任軍長后，因軍政委未到職，代理軍委書記赴黨中央開會未歸，作為紅軍前委書記，毛澤東必須為其委派一位代理政委。這位人選除了要具備豐富的政治工作經驗以外，必須既有堅定的原則性，在非原則問題上又要有靈活性。經過慎重考慮，毛澤東選中了貌不驚人的羅榮桓，認為讓羅榮桓與林彪搭班子，既能充分發(fā)揮林彪的所長，又能有效抑制他的弱點。果然，羅榮桓軍事訓練、后勤工作都抓得井井有條，性格偏狹的林彪也感到沒有什么好挑剔的。于是，軍長和政委之間，一時相安無事。
　　不同個性、不同性情的人適宜做不同的工作。在使用人才、配備班子時，毛澤東十分重視用人的搭配術。羅榮桓自三灣改編后一直從事軍隊政治工作，是公認的政治工作專家。羅榮桓在軍事方面也不是外行。抗日戰(zhàn)爭期間，林彪意外負傷離隊，羅榮桓長期擔任115師師長兼政委、山東軍區(qū)司令員兼政委，獨當一面地領導山東軍民的對敵斗爭，在作戰(zhàn)思想方面也有不少獨創(chuàng)。這也是林彪領導下的部隊為什么戰(zhàn)斗力強、總能打勝仗的重要原因。
　　近些年有一種輿論傾向，認為成功的企業(yè)靠的是某一位企業(yè)領袖，離開了他，企業(yè)就玩不轉。其實，真正成功的企業(yè)都有一個領導集體，在強人的身旁，常常有一個十分得力、與之配合默契的搭檔。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微軟的比爾?蓋茨和巴爾默，戴爾公司的邁克爾?戴爾和凱文?羅斯林，海爾的張瑞敏和楊綿綿，華為的任正非和孫亞芳，萬科的王石和郁亮等等。他們一紅一白，一陰一陽，分別扮演著不同的角色，在能力、經驗、閱歷、性格等方面實現了互補。雖然為了樹立企業(yè)領袖形象，對外宣傳時常常只突出其中的一位，但了解內情的人都清楚，如果沒有另一半，企業(yè)將會出現什么局面。
　　馬云在阿里巴巴的管理工作中，就引入了這樣的“政委體系”：從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經理搭檔；往上一層是與高級區(qū)域經理搭檔；再往上直接到阿里巴巴的人力資源總監(jiān)，這位人力資源總監(jiān)可直接向鄧康明或馬云匯報。這些“政委”既懂業(yè)務，又代表公司進行價值觀宣導，其主要職責是負責觀察業(yè)務之外的情況，看“士兵”的狀態(tài)是否良好，以及“司令”與“團長”、“連長”的溝通是否到位。
　　事實證明，“一長制”決策速度快，出了問題能找到責任人，但如果權力一旦失控，就會出現大問題，而引入“雙首長制”，往往能夠最大程度地避免這種問題的發(fā)生。當然，企業(yè)不可能完全照搬軍隊的做法，但可以汲取其中有用的成分，根據這些原理來設計組織機制，有利于加強對企業(yè)的管理和掌控。

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