摘要：本文首先說明了新形勢下水電企業(yè)經(jīng)營管理和成本管理中存在的問題，然后詳細闡述了新形勢下水電企業(yè)的經(jīng)營管理模式創(chuàng)新和成本管理的策略。
　　關(guān)鍵詞：水電企業(yè)；經(jīng)營管理；成本；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；預算
　　一、新形勢下水電企業(yè)經(jīng)營管理和成本管理中存在的問題
　　（一）電價調(diào)整滯后，電價執(zhí)行不到位
　　我國發(fā)電企業(yè)的電力生產(chǎn)成本遠高于其售電價格，與我國現(xiàn)階段電價決策的橫向職能過于分散，縱向權(quán)力高度集中息息相關(guān)。另外，一些發(fā)電企業(yè)在執(zhí)行電價時脫離區(qū)域內(nèi)標桿電價的標準，受電量下降的影響，發(fā)電銷售收入呈現(xiàn)不斷減少局面，不斷增大的電費回收的難度讓發(fā)電企業(yè)的資金鏈變得更加薄弱。
　�。ǘ�）成本管理過程缺乏有效的辦法
　　在執(zhí)行相關(guān)制度執(zhí)行時，執(zhí)行力度不夠，肆意拆分資本性支出情形顯而易見。企業(yè)執(zhí)行相應(yīng)管理辦法時，通常過度關(guān)注管理的程序，缺乏對工程整體成本的有效管理，由此致使成本管理過程中把握不到位。
　　（三）重企業(yè)內(nèi)部成本管理，輕外部政策變化
　　隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家的相關(guān)政策也在不斷完善的過程當中，水力發(fā)電行業(yè)的相關(guān)政策就包括在內(nèi)，不過目前存在的最突出的問題在于水力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部過度重視企業(yè)的成本的管理，對于外界變化的政策影響缺乏關(guān)注。
　　二、新形勢下水電企業(yè)的經(jīng)營管理模式創(chuàng)新
　　（一）爭取發(fā)電份額，努力增加發(fā)電量
　　水電企業(yè)要以邊際效益最大化為原則，積極協(xié)調(diào)地方政府，并且要與電網(wǎng)公司達成合作，極力爭取多的發(fā)電量。與此同時，水電企業(yè)要建立一套完善的監(jiān)控跟蹤制度，對發(fā)電量的完成情況進行監(jiān)控，并要對峰谷和豐枯季節(jié)的發(fā)電量情況做好跟蹤分析，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時采取有效措施予以解決，這也是不斷調(diào)整和優(yōu)化發(fā)電量結(jié)構(gòu)的重要途徑。
　�。ǘ�）優(yōu)化發(fā)電企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營
　　水電企業(yè)要善于從源頭抓起，將生產(chǎn)和經(jīng)營結(jié)合起來，走生產(chǎn)經(jīng)營一體化道路。另外，水電企業(yè)要基于自身優(yōu)勢，積極拓寬業(yè)務(wù)范圍，實現(xiàn)多種經(jīng)營，努力探索企業(yè)新的利潤增長點。這樣一來，水電企業(yè)會依靠新的經(jīng)營業(yè)務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收，不必再僅僅依靠發(fā)電業(yè)務(wù)維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，扭轉(zhuǎn)了過去那種一旦發(fā)電業(yè)務(wù)不佳，整個企業(yè)就要受到重創(chuàng)的不利局面，適當多元化的經(jīng)營在很大程度上降低了水電企業(yè)的經(jīng)營風險。
　�。ㄈ�）優(yōu)化機組運行方式，控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本
　　發(fā)電機組在水電企業(yè)生產(chǎn)中占據(jù)重要的地位，水電企業(yè)要強化對水電機組運行方式的優(yōu)化力度，實行節(jié)能降耗改造，這樣發(fā)電機組生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本就會大大壓縮，以較低的成本生產(chǎn)較大的電量，才能最終產(chǎn)生大的效益。除了對機組進行節(jié)能改造之外，還要加強對機組的日常維護，減少機組的損耗。水電企業(yè)要建立一套發(fā)電機組的檢修和維護制度，以保證設(shè)備的安全可靠性，延長發(fā)電機組的使用壽命。
　　三、水電企業(yè)的成本管理策略
　�。ㄒ唬┎粩嗉訌娝�力發(fā)電企業(yè)的預算管理工作
　　首先，水電企業(yè)要具備一套完善的財務(wù)預算管理制度，不斷加強對指標核算、工程內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤環(huán)節(jié)的預算管理。建立制度時，重點把握考核指標的預防性以及建立多種引導機制。此外，設(shè)立消耗考核指標，提升成本預算有效性與科學性。
　�。ǘ�）進一步健全完善成本控制系統(tǒng)
　　健全完善電力企業(yè)成本控制系統(tǒng)，與信息系統(tǒng)及組織系統(tǒng)相結(jié)合，制定出跟企業(yè)自身發(fā)展相符合的內(nèi)部控制標準、考核制度及獎懲制度尤為重要，此外，加強企業(yè)各位員工的執(zhí)行力度，將成本預算的作用最大化的發(fā)揮，充分調(diào)動員工工作的積極性，提高完成工作任務(wù)的效率，從根本上提升企業(yè)的整體性效益。
　�。ㄈ�）加強全過程成本管理
　　物資設(shè)備作為發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的直接成本在成本管理中占據(jù)重要地位，要降低直接成本，就必須要強化物資設(shè)備的采購管理，水電企業(yè)要致力于在保證質(zhì)量的同時降低物資設(shè)備采購價格，可以采用集中采購或招標采購的方式來降低采購價格。與此同時，水電企業(yè)需要選擇出合適的供應(yīng)商，并加強與供應(yīng)商的溝通和合作。
　　除此之外，PDCA 循環(huán)法是一種能夠?qū)�管理全過程實行有效監(jiān)督和管控的科學方法，通過計劃——執(zhí)行——檢查——總結(jié)的科學流程來發(fā)現(xiàn)管理中的問題，制定出管理的對策，在此過程中還能細化出管理責任，對強化執(zhí)行力也有很大的作用。在管理的后期，水電企業(yè)要善于進行總結(jié)，尤其是針對一些先進的工作經(jīng)驗，管理中發(fā)現(xiàn)的重要問題，要進行深入的原因分析，強化對各種費用的控制。針對物資管理，要從其計量到驗收到領(lǐng)發(fā)直至清查，都需一整套完善的制度。
　　全過程成本控制主要有三個階段的工作組成，一是事前控制，這個階段的成本控制重點是分析和控制成本產(chǎn)生的途徑，最關(guān)鍵的是投資決策環(huán)節(jié)，要增強投資決策的科學性，就要對投資項目的材料進行深入搜集，審核相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟文件，尤其是設(shè)計方案，要保證設(shè)計方案具備較強的經(jīng)濟性和技術(shù)性可以通過多方案比選的方式進行。二是事中控制，這個階段的成本控制重點是生產(chǎn)中的各項費用，最為重要的是材料的采購費用的控制，可以財務(wù)招標采購的方式降低采購價格，同時也是防范受賄腐敗和回扣的問題。三是事后控制，這個階段的成本控制重點便是總結(jié)，對前期成本控制中的經(jīng)驗和問題進行深入總結(jié)和分析，并制定出成本控制的有效對策。
　　四、結(jié)語
　　總而言之，發(fā)電企業(yè)要做到與時俱進，不斷開拓創(chuàng)新，適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟形式，提升企業(yè)的成本控制與經(jīng)營管理工作，完善管理的模式和方法，同時堅持創(chuàng)新的理念，才能使其在激烈的市場競爭中穩(wěn)步前進。
　　參考文獻：
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